Christian HOHMANN

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Les outils Lean du top management

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La boîte à outils opérationnelle du Lean est bien connue, mais existe-t-il une boîte à outils Lean spécifique au top management ? La réponse est oui, même si celle-ci reprend des outils connus et communs aux opérationnels. Si l’on devait composer la boîte à outils du manager, la sélection serait dictée par la pertinence de chacun des outils à servir les missions du manager, c’est-à-dire :

• analyser la situation ;

• décider, déléguer ;

• objectiver ses subordonnés ;

• superviser et parfois piloter les projets ;

• faire progresser ses subordonnés, les coacher ;

• établir ou recevoir un reporting ;

• dialoguer avec les subordonnés, les parties prenantes.


La boîte à outils du Lean manager

La tâche principale du management est d’exploiter ce gisement en mettant les personnels en situation d'agir par eux-mêmes, en les aidant au besoin. Les managers ont intérêt à connaître les outils opérationnels du lean, mais plus encore à se concentrer sur les outils du management lean. Le tableau suivant liste ces outils avec leur degré de pertinence par rapport à chaque mission du manager.


Source : Lean Management, Editions Eyrolles, 2012


Hoshin Kanri

Hoshin Kanri est un système de planification et de pilotage qui focalise l’attention sur un nombre restreint de « percées », fonctionne en cascade et assure le double alignement vertical et horizontal de l’ensemble des parties prenantes.

Rapport A3

Un rapport A3 est un outil synthétique et structuré de présentation, de restitution de la résolution d’un problème ou de l’avancement d’un projet. Il tient son nom du format de la feuille de papier de dimension DIN A3 (297 x 420 mm), dont le choix tient au fait que ce soit la taille maximale acceptée par un télécopieur.

Questionnement

Il existe plusieurs techniques de questionnement, utiles au manager pour faire émerger des solutions sans les dicter.

QQOQCPC

Parmi les techniques simples qui permettent de rassembler et structurer des données et des faits, le QQOQCPC est un moyen mnémotechnique rappelant les questions fondamentales : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi et Combien. Le QQOQCPC peut se mettre sur une check-list que les personnels sont priés d’utiliser avant de solliciter ou d’informer la hiérarchie

Cinq pourquoi

La plupart des effets indésirables ou problèmes dans un système sont dus à un nombre réduit de causes racines. L’élimination de la cause racine élimine l’ensemble des effets qui s’y rapportent, la méthode des cinq pourquoi permet de les débusquer.

Gemba Walks

Un gemba walk est un « tour d’usine » ou d’atelier, durant lequel le responsable se rend sur le terrain, « là où cela se passe » (gemba) pour se rendre compte in situ de la situation réelle. Le gemba walk peut se traduire relativement littéralement par « tour de terrain » ou plus métaphoriquement par « visite du discours » ou encore « marche de la valeur ». Un gemba walk est utile pour :

  • apprécier le travail déjà fait, et celui qui reste à faire en matière d’amélioration et d’éradication des dysfonctionnements ;
  • vérifier si le discours lean se retrouve bien dans les pratiques et les faits ;
  • identifier les lieux et opérations créatrices de valeur, et réciproquement les gaspillages.

Diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un outil graphique d’analyse, de communication et de prise décision très efficace. Il se présente sous la forme d’un histogramme trié avec superposition d'une courbe de cumul.

BOS (Business Operating System)

Le Business Operating System (Quality Operating System) mixe diagramme de Pareto et histogramme de suivi pour s'assurer de la pertinence et de la pérennité des actions.

Diagramme d'Ishikawa (Diagramme causes-effet)

La recherche des causes qui induisent l’effet étudié se fait traditionnellement selon cinq axes les 5M, qui sont un moyen mnémotechnique désignant la Main-d’œuvre, la ou les Matières, les Méthodes, les Machines et le Milieu (l’environnement).

Ces 5M ne sont qu’un moyen pratique et facile à mémoriser pour structurer la recherche de causes, mais en aucun cas imposé. Le nombre d’arêtes n’est d’ailleurs pas limité à cinq, on peut en ajouter autant que nécessaire. Les noms des arêtes ne doivent pas nécessairement commencer par un M.

La représentation graphique traditionnelle du diagramme causes-effet ou diagramme d'Ishikawa est en forme d'arrêtes de poisson.


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Mise à jour le Mardi, 22 Juillet 2014 15:37  

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