Christian HOHMANN

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Accueil Théorie des contraintes (ToC) Thinking Processes Layers of resistance to change - Ce n’est pas la bonne solution

Layers of resistance to change - Ce n’est pas la bonne solution

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Christian HOHMANNSe heurter au layer 2 c’est constater que la reconnaissance de l’existence du problème est acquise, mais qu’il y a désaccord à propos de la solution.

La plupart des individus peinent à penser hors de leur cadre habituel et si la solution proposée se trouve en rupture avec le modèle de référence, elle est rejetée.

Un exemple classique illustrant ce phénomène est la demande d’investissement en capacité supplémentaire ou la proposition d’augmenter les effectifs pour faire face à un problème de charge. Le raisonnement reste cloitré dans le domaine des solutions existantes, les interlocuteurs pensent devoir simplement changer d’échelle.

Proposer une solution qui est en rupture avec leurs solutions habituelles, telle que mieux exploiter les capacités installées ou s’organiser différemment, se heurte au scepticisme et/ou au rejet.

Les programmes de transformation tels que Lean ou les solutions suggérées par la Théorie des Contraintes se heurtent très souvent à ce type rejet, les solutions proposée étant en rupture avec le mode de pensée, le référentiel de l’interlocuteur.

On évoque bien souvent à ce propos la nécessité de changer de paradigme, qui est le modèle de référence à l’aune duquel les initiatives sont jaugées.


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Un motif de rejet de ce type trouve également sa cause dans l’ego blessé de l’interlocuteur, qui peut très bien percevoir la pertinence de la solution mais la rejeter car il n’en n’est pas « l’inventeur ».

Dans la même veine on trouvait (trouve ?) le rejet du Lean sous prétexte que « c’est japonais », « chez nous ça ne marchera pas » et ce genre de justifications.


Outrepasser la résistance du layer 2

Pour résoudre le conflit qui oppose deux solutions pour parvenir à un même objectif, on utilise le Conflict Resolution Diagram (CRD), aussi connu sous le nom de Evaporing Cloud.

Celui-ci met en regard les deux stratégies ou les deux solutions, puis explore les hypothèses qui sous-tendent chaque relation entre entités. Un tel diagramme est représenté ci-dessous.

L’objectif commun (A) est l’augmentation de la production. Une solution pour y parvenir prône une meilleure exploitation des capacités installées / existantes (B), l’autre une augmentation des capacités (C). Les prérequis pour B et C sont respectivement D et D’, soit dans le premier cas ne pas investir mais se réorganiser et dans le second investir et conserver l’organisation.

Le conflit figuré par la ligne brisée est l’impossibilité d’à la fois investir et ne pas investir, tout comme changer et ne pas changer.


Chaque flèche, qui représente la relation entre deux entités, est soutenue par une hypothèse :

B vers A : on peut augmenter la production en exploitant mieux la capacité présente

C vers A : on ne peut augmenter la production qu’en augmentant la capacité

D vers B : pour mieux exploiter la capacité présente, il faut se réorganiser

D’ vers C : pour augmenter la capacité, il faut investir

D vers D’ : on ne peut à la fois investir et ne pas investir, ni changer et ne pas changer.

La résolution du conflit suppose que l’une des hypothèses est fausse et que le raisonnement qu’elle soutient devient sans objet. L’autre alternative est que les hypothèses sont vraies sauf celle qui postule qu’elles sont mutuellement exclusives (ce n’est plus à proprement parler un conflit mais un dilemme).

Dans notre cas, c’est l’hypothèse qui lie les entités C et A qui est fausse : « on ne peut augmenter la production qu’en augmentant la capacité » est une vision très restrictive de ce qui est faisable pour parvenir à l’objectif et cette solution n’est pas unique.

L’hypothèse qui lui fait face : « on peut augmenter la production en exploitant mieux la capacité présente » est vraie. Cependant, rien ne garantit que la capacité récupérable couvre l’intégralité du besoin. Dans le cas où la capacité récupérée est insuffisante, il faudra soit investir dans de la capacité supplémentaire ou délester vers des ressources externes, comme la sous-traitance par exemple.

La résolution du conflit est d’arriver à un accord gagnant-gagnant : on cherche d’abord à récupérer de la capacité en différant l’investissement et si cette solution est insuffisante, on engage l’investissement. Les deux propositions sont retenues, mais elles sont phasées dans le temps et la seconde est conditionnée par les résultats de la première.



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Mise à jour le Mardi, 07 Octobre 2014 12:31  

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