Christian HOHMANN

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Trois questions pour changer

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Christian HOHMANNLa théorie des contraintes est basée sur un raisonnement scientifique, qui face à un problème pose des hypothèses puis cherche à les vérifier ou à les invalider. C'est une approche systémique en entonnoir, qui commence par l'analyse de la situation globale avant de focaliser sur quelques points cruciaux.


Sommaire

  • Les trois questions
    • Que changer ?
    • Vers quoi changer ?
    • Comment changer ?
  • Vers les cinq étapes
  • Thinking Processes (TP) et outils associés
  • Conclusion toute personnelle
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    Les trois questions

    Comme dans toute démarche structurée de résolution de problème ou d'amélioration, prendre le temps de qualifier le problème ou la situation, inventorier les faits et paramètres et une étape cruciale. Ce préalable est trop souvent sous-estimé voire ignoré, en postulant que les responsables et/ou les managers savent :

    • quelle est la finalité du système dont ils ont la charge,
    • quels sont les paramètres ou facteurs critiques qu'ils doivent absolument maitriser,
    • quelle est la situation actuelle, la performance actuelle par rapport à celle requise,
    • quelle est la nature et l'ampleur / l'amplitude du changement à opérer pour se rapprocher de la situation cible.

    Ces quatre données fondamentales ne trouvant pas (toujours) des réponses claires, trois questions de base servent à poser le "problème" :

    L'analyse et les réponses vont rester au niveau macroscopique, il s'agit de comprendre les interactions des différents éléments du système avant de focaliser sur quelques points cruciaux.

    Le raisonnement et les outils qui l'accompagnent peuvent être utilisés dans la conduite de changement, qui est une forme de résolution de problème, d'où la classification de cette approche tantôt en résolution de problèmes, tantôt en conduite de changement.

    Les termes employés peuvent varier d'un auteur à l'autre.


    Que changer ?

    Que ce soit en préalable à une transformation, à un changement ou à la résolution d'un problème, une étape préliminaire et éventuellement intuitive sinon démontrée de manière factuelle révèle un écart par rapport à une situation souhaitée, par rapport à un objectif ou par rapport à un but.

    Pour se rapprocher du but, atteindre les objectifs ou résoudre le problème, il faut identifier quoi changer. Dans le contexte de la ToC, il s'agit d'identifier la contrainte, qui rappelons-le empêche le système d'atteindre son but, ses objectifs ou limite ses performances. Cette identification ne peut se faire sans compréhension de la finalité du système (son but) et n'est pas évidente dans les organisations structurées en divisions, départements, services, etc.

    Exemple : comment améliorer le volume des ventes, sachant qu'il existe des déperditions au sein du processus couvrant de la prise de commandes aux expéditions ?

    La théorie des contraintes propose une analyse arborescente dite Current Reality Tree ou CRT qui décrit l'état ou la réalité actuelle.

    Lean propose les cartographies VSM (Value Stream Map) et Six Sigma les premières étapes de l'analyse DMAIC.

    A l'aide des CRT, il s'agit d'identifier des effets indésirables et leurs causes racines (analyse cause-effets). Une fois cette réalité décrite avec ses dysfonctionnements, leurs causes et les points d'amélioration, la situation cible peut être définie.

    N'oublions pas que la ToC veut cibler le maillon faible, la ressource qui contraint la performance du système tout entier, et y focaliser toutes les ressources pour une amélioration rapide et significative. Cette focalisation nécessite une identification précise de la contrainte et la compréhension systémique pour éviter le piège des optimisations locales.

    Vers quoi changer ?

    L'état futur ou la situation cible se détermine en fonction du But, de la contrainte identifiée. Les Thinking Processes évoqués plus bas (CRD et FRT) fournissent des outils pour construire cette carte du futur, tout comme le Value Stream Design (VSD) le fait dans l'approche Lean.

    Basiquement, le différentiel entre l'état actuel et l'état futur génère le plan d'actions pour passer de l'un à l'autre.

    La ToC se différencie de Lean dans la mesure où elle focalise les efforts d'amélioration de manière obsessionnelle sur le goulot.

    Comment changer ?

    Il semble que plusieurs approches du "comment" se soient développées :

    1. La ToC et ses TP fournissent tous les éléments rationnels pour justifier le changement. J'ignore comment se gère le côté émotionnel des résistances au changement avec la ToC.
    2. L'analyse des indicateurs de la ToC fournissent des leviers qui logiquement ramènent à la gestion du goulot. Les praticiens qui s'autorisent des déviations pragmatiques par rapport à l'orthodoxie de la ToC trouveront également des leviers auprès des non-goulots. Cette convergence avec la vision Lean est un des arguments des promoteurs de la synergie TLS (ToC + Lean + Six sigma)
    3. Si la question concerne l'identification de la contrainte, l'amélioration de son débit et sa gestion, alors les cinq étapes (fondements originaux de la ToC) fournissent un mode opératoire.


    Vers les cinq étapes

    Avant de se lancer dans des améliorations, des changements ou des transformations, une réflexion structurée s'impose. Les trois questions permettent de "poser le décor" ou de considérer le problème au niveau macroscopique.

    On peut faire cela de manière orthodoxe, exhaustive et robuste en mettant en oeuvre les TP présentés sommairement ci-après, ou passer aux cinq étapes.


    Thinking Processes (TP) et outils associés

    Les Thinking Processes sont des outils d'analyse structurés, initialement au nombre de cinq.

    L'expression "Thinking Process" est difficile à traduire (littéralement "processus à penser"), mais le nom de chacun d'eux l'est plus encore :

    L'apprentissage de ces outils sont une opportunité de ce former à un raisonnement robuste et étayé. Sans entrer dans les détails, les relations entre causes et effets au sein des arbres sont basées sur des conditions de nécessité ou de suffisance, il existe une syntaxe et une sorte de grammaire. Les clés de lecture sont certainement plus longues et peut-être plus difficiles à acquérir que celles, plus pragmatiques (moins exhaustives et robustes ?) du Lean ou six sigma.

    Les outils TP initiaux se sont enrichis d'outils complémentaires tels que les Categories of Legitimate Reservation, qui testent la robustesse des composantes des différents arbres ou des arbres de dimension stratégique. Il existe également des Negative Branch Reservations (NBR) destinés à limiter les effets corolaires indésirables ou les Positive Reinforcement Loop (PRL) qui comme leur nom l'indique renforce les effets bénéfiques.

    La complexité croissante de ces TP en a créé d'autres qui tentent de simplifier et concentrer. Citons les Intermediate Objectives Maps (IO Map, ou Goal Tree selon une appelation plus récente) proposés par Bill Dettmer.

    Cliquez pour en savoir plus sur les >Thinking Processes et les outils associés<


    Conclusion toute personnelle

    Ces outils sont aux dires des praticiens particulièrement puissants pour analyser les problèmes, cerner les causes racines, construire une démarche robuste d'amélioration. L'apparition de ces outils (1991 ?) et la transition de la théorie des contraintes d'une approche relativement pragmatique de gestion des goulots vers une méthodologie plus générale, l'hermétisme du langage imagé autour des outils TP m'a retenu de poursuivre l'étude de la ToC.

    Au-delà de mes réticences personnelles, je gage que les mêmes raisons ont freinées la diffusion de la ToC en France. Une approche attractive devenait de plus en plus illisible à mesure qu'elle s'étoffait pour prendre en compte des spécificités hors manufacturing ; conduite du changement, résolution de problèmes, marketing...

    L'expertise nécessaire pour manier les TP ne permet pas leur mise en oeuvre rapide sur le terrain, avec des personnels opérationnels qui préfèrent les choses pratiques aux théories. Par ailleurs, des approches plus simples telles que le PDCA, les questionnements à base de cinq pourquoi ou le DMAIC semblent remplir le même office avec la possibilité d'y inclure des non-experts.

    Pour l'heure, les seules évolutions qui ont retenu mon attention sont la chaine critique (CCPM ou Critical Chain Project Management) en matière de gestion de projets et les Mafia Offers ou "offres non refusables" qui visent à conférer à l'entreprise un facteur différenciant que les clients ne peuvent refuser et que les concurrents ne veulent ou ne peuvent imiter.


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    Lecture suivante recommandée : les cinq étapes de la ToC


    Mise à jour le Lundi, 18 Juillet 2016 08:19  

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