Christian HOHMANN

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Gaspillages et opportunités en Développement Produit

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Christian HOHMANN

Dans les secteurs de plus en plus concurrentiels, la performance en Conception et Développement Produit tend à devenir un des principaux facteur clé de succès. Alors que les “opérations” (la production essentiellement) ont capté toute l’attention de Lean, le Développement Produit reste encore à la traîne en la matière. Ainsi, lorsque les entreprises cherchent à améliorer la performance de leur Développement Produit, elles se tournent assez naturellement vers Lean pour tenter de reproduire les succès obtenus en production.

De nombreux auteurs, moi compris, ont proposés des transpositions en conception et développement les 8 muda, des muri et des mura identifiés en production.

La liste proposée dans cet article est inspirée du chapitre 15 de “The Lean Toolbox: The Essential Guide to Lean Transformation” 4ème édition de John Bicheno et Matthias Holweg (2008), qui se sont eux-mêmes inspirés des travaux d’Allen Ward et de Ron Mascitelli.

Elle fait écho à celle proposée dans mon article “les gaspillages en développement”.

L’identification des gaspillages sert en premier lieu à sensibiliser les acteurs à leur existence et à leur conséquences. Ensuite, ces gaspillages étant des opportunités d’amélioration, il convient de les éradiquer ou tout du moins à les réduire.


Gaspillages en Développement Produit

La liste ci-dessous est une reformulation synthétique de celle proposée par Bicheno et Holweg. Elle suppose la familiarité des lecteurs avec les types de gaspillages, leurs conséquences et les potentiels d’amélioration de performance que recèlent leur élimination.

  • Les gaspillages liés au manque de 5S ; comme pour toute autre activité, le temps perdu en recherches, à trier...
  • Les erreurs et défauts qui nécessitent de refaire, retoucher, revoir...
  • Les délais inadéquats, qui induisent des comportements “déviants” tels que la prise de raccourcis, l’omission de tâches, etc. pour atteindre des objectifs de délais trop ambitieux ou encore de laisser filer le temps ou peaufiner inutilement lorsque les délais sont trop confortables. Ce dernier point relève de la loi de Parkinson.
  • Les charges déséquilibrées ; les ressources d’un projet sont alternativement en sous-charge puis en surcharge ce qui produit des effets similaires à ceux évoqués précédemment.
  • Mauvaises priorisations ; les projets sont interrompus ou replanifiés de manière autoritaire.
  • Les interférences, interruptions, réorientations, dérangements... Ces interférences génèrent du multitâche et des gaspillage de temps du fait de la commutation nécessaire entre tâches très diverses.
  • Les mauvais compromis, au sens de Smith and Reinertsen*, qui tendent à favoriser un des quatres objectifs (minimiser délai, maximiser la qualité produit, minimiser le coût unitaire et minimiser les coûts du projet) au détriment d’un autre.
  • La prolifération des références / pièces du fait de standardisation et réemploi insuffisants, la réinvention, les options toujours plus nombreuses mais incontrôlées...
  • La présence requise à des réunions sans intérêt réel pour le projet et/ou les participants.
  • Les attentes d’informations, de tâches précédentes, de décisions, de ressources, de disponibilités, de signatures...
  • L’intégration de l’équipe de développement trop tard (des options structurantes sont déjà décidées) et/ou la sortie prématurée alors que le produit n’est pas encore testé sur le marché, par exemple.
  • Le manque de participation de fonctions-clés telles que le marketing, l’industrialisation...

* “Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools” 2nd Edition Preston G. Smith and Donald G. Reinertsen (1997)

La liste se complète de gaspillages liés à la création de “connaissance réutilisable”, qui est la “valeur” créée par le Lean en développement, tels que :

  • L’absence de feedback, de retours d’expériences
  • La non-capture du feedback et des retours d’expériences

Il y a également des pratiques défaillantes qui nuisent à la performance du développement et éventuellement à celle du futur produit :

  • Le manque de coordination et de recherche d’optimum global
  • Les carences en matière de communication, qui induisent nombre de gaspillages déjà évoqués
  • Les spécifications mal définies, qui entraînent des malentendus, des erreurs d’interprétation, etc.

Que faire d’une telle liste ?

Une check-liste ! Vérifiez point par point si dans votre organisation ce type de comportement et de gaspillage existe et à quelle fréquence ou intensité. A chaque réponse affirmative correspond un potentiel d’amélioration à mettre en oeuvre.


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