En matière de gestion de projet, un phénomène rencontré relativement fréquemment est la confiscation du temps par les étapes amont du processus de développement, dans lesquelles les services avant-projets, bureau d’études et autres "se laissent du temps" et confisquent de ce fait une grande part du temps imparti.
Tout projet de développement est borné par deux jalons : le démarrage et la date de fin qui se matérialise en général par un résultat tangible ou un livrable particulier, tel que la remise d’un prototype validé par le client, un programme informatique qui répond aux exigences, une cellule de production qui a démontré sa capacité à produire, etc.
La date de fin ou date butoir est le plus souvent figée et non révisable, du fait de tous les évènements ultérieurs qu’elle conditionne ; lancement en vie série, communication marketing, mise sur le marché, livraisons, etc.
La date de démarrage réelle peut être plus floue, car les équipes de développement ont déjà eu vent du projet à venir, ont éventuellement participé à des chiffrages et pré-études, etc. dans bien des cas, la date de démarrage reste communiquée de manière informelle.
A mesure que la date butoir approche, les maillons en aval reçoivent enfin les éléments et s’aperçoivent que ceux-ci ne sont pas complets ou pas totalement conformes. Le temps disponible ayant été largement consommé par les processus amont, un "effet panique" fait exploser les dépenses (commandes en urgences, sous-traitance, heures supplémentaires, dépassement budgétaires, achats…) et demande une intensification des efforts pour livrer à temps.
Ce phénomène se rencontre d’autant plus fréquemment que la gestion de projet est immature, informelle et qu’aucune autorité ne coordonne réellement le déroulement du projet.
Ce n’est cependant pas systématiquement réservé aux petites entreprises ou à celles qui manqueraient de méthodologie. Ce phénomène peut se rencontrer chez des équipementiers automobile aux méthodes et processus exemplaires, mais qui restent à l’écoute de leur donneur d’ordres et n’osent pas argumenter les contraintes et conséquences de modifications tardives.
Ce phénomène peut également être lié à la personnalité de certains chefs de services ou experts, qui ont développé des comportements de divas et ne se soucient pas des conséquences de leurs excentricités.
Pour limiter ce phénomène l’affichage en toute transparence de l’avancement des tâches est un moyen simple et relativement efficace. Oser expliquer avec rationalité, courtoisie et fermeté les conséquences des changements tardifs aux clients est une autre piste pour ramener de la sérénité en développement.
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