La planification des charges, l’ordonnancement des tâches selon la priorité des projets est un sujet d’autant plus problématique que la maturité et/ou la discipline en matière de gestion et management de projets sont faibles. Ajoutez à cela des interférences permanentes qui rendent la planification chaotique et vous obtiendrez avec certitude de la panique en développement. La remise en cause permanente des priorités dans les projets ou développements alimente un cercle vicieux qui entretient le chaos.
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Prenez les nouvelles affaires amenées par les commerciaux ou les opportunités que l’on tente d’insérer dans le programme existant. La vitesse et les délais courts sont aujourd’hui des facteurs critiques de succès. Il est donc très courant que la conclusion de ces nouvelles affaires ou opportunités soient conditionnées par la tenue de délais courts. Les vendeurs étant rarement les faiseurs, ils promettent l’intenable et mettent la pression sur les équipes de développement pour tenir les délais imprudemment promis mais jamais validés par ceux qui doivent délivrer.
On insère donc de force ou après négociations, manigance ou séduction, les nouveaux projets, au détriment de ceux en cours. Il faut réordonnancer et le portefeuille projet est largement impacté. On perd de la visibilité car la communication est rarement synchronisée. De nouveaux problèmes non anticipés apparaissent, qui nécessitent à nouveau de replanifier, et ainsi de suite.
Les nouvelles sollicitations peuvent également concerner des projets déjà en cours, sur des variantes non prévues à l’origine ou des modifications importantes. Après tout nous développons en mode agile, c’est ce que l’on vendu aux clients et ce qu’ils ont compris. Ils vont donc tenter de profiter de l’agilité vantée et exiger des changements imprévus.
Selon leur pouvoir de négociation, leur importance dans le chiffre d’affaires ou leur désirabilité, on ne va rien leur refuser, voire on va exécuter sans faire payer le prix réel de ces modifications et de leurs conséquences. Souvent même on n’informe pas les clients importants du chaos qu’ils induisent, ce qui les conforte dans l’illusion que l’on peut tout demander, sans considérations quant à d’éventuels difficultés que cela peut créer.
Dans les entreprises avec une structure de développement légère, une sollicitation peut concerner une ressource particulière, qui sera préemptée par une nouvelle priorité. Cela peut concerner un développeur ou un analyste avec une compétence spécifique, un équipement particulier, etc. qui devient indisponible pour les projets déjà ordonnancés qui en ont pourtant besoin également. Son remplacement n’étant pas possible à très court terme, la révision de l’ordonnancement des projets s’impose. Notons que l’indisponibilité ou la défection d’une telle ressource produit des effets similaires.
Les successions d'urgences et de changements incessants finissent par rendre le système totalement chaotique. Les retards impactent les clients (internes ou externes), qui en se manifestant peuvent remettre une fois de plus les priorités en cause. Car on sait bien que celles et ceux qui crient le plus forts ont souvent raison, on appelle cela le management “décibel”.
Ces changements permanents, d’autant plus susceptibles de se produire qu’aucune autorité ne peut ou ne veut réguler, entraînent la perte de la vision globale et une gestion court-termiste des priorités imposées (généralement par une multitude d’acteurs), entraîne la démotivation des équipes et bien souvent l’effondrement des performances en termes de coûts, rentabilité, qualité de livrables et de tenue des délais.
C’est ainsi que, sous peine de complètement rater les dates non négociables, des clients doivent se finalement se résoudre à accepter des solutions non abouties, faire face à des problèmes récurrents ou se débrouiller avec des systèmes inachevés.
On le sait depuis longtemps, qui trop embrasse mal étreint. Mais il y a ceux récompensés pour embrasser et ceux payés pour étreindre.
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