Christian HOHMANN

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Limitations par les choix initiaux

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Christian HOHMANN Tous les praticiens du Lean cherchant à améliorer ou à résoudre des problèmes sur le terrain, tant sur les produits que sur les processus associés, finissent par faire le même constat : les solutions potentielles sont limitées par les choix initiaux faits dès la phase de conception.

En effet, on ne peut plus remettre en cause des choix de conception sur le produit et/ou sur le processus existants car ces changements seraient excessivement coûteux comparativement aux gains et bénéfices escomptés. Ceci est particulièrement vrai dans les industries dites "de process" dans lesquelles les installations ou équipements sont quasiment inamovibles une fois installés.



Traditionnellement, lors de la recherche d'amélioration des performances sur le terrain, les premières propositions validées concernent les actions faciles à mener et qui présentent un retour sur investissement intéressant (A). Ce sont les fruits mûrs qui pendent bas, selon l'expression anglo-américaine consacrée. Elles visent le plus souvent la maîtrise des procédés, la résolution des problèmes et la maîtrise des variabilités.

La seconde vague d'actions (B) exploite les facteurs influant la performance, discriminés durant la première vague et met en oeuvre les techniques d'amélioration continue, au sens du Kaizen Japonais.

Or ces approches, mobilisatrices, formatrices, motivantes et efficaces, finissent par se heurter aux limites du retour sur investissement (C). D'une part mettre en oeuvre les améliorations résiduelles nécessiterait des investissements hors de proportion, d'autre part les performances sont limitées par des choix initiaux.

Exemple

Un exemple significatif est l'implantation des ateliers de certaines usines automobiles en vieille Europe.
Entre l'emboutissage, le ferrage, la peinture et l'assemblage, les flux sont peu optimisés en distance, linéarité, etc. parce qu'à l'époque de leur construction, les principes du Lean ne baignaient pas encore la réflexion des chefs de projet.

Aujourd'hui, la récupération des gains liés à l'amélioration de ces flux nécessiteraient des travaux aux coûts exorbitants, complètement hors de proportion au regard des économies escomptées.

Les leçons apprises ne bénéficient au mieux qu'aux usines nouvellement créées dans les pays en voie de développement, accentuant le différentiel de compétitivité.

En effet, les "green fields" sont des usines créées d'office selon les principes Lean, intégrant dès l'origine une réflexion sur les flux, la fluidité, les implantations optimales et bien souvent un certain degré de flexibilité.


Les coûts des produits et processus ainsi que les performances futures sont limités par les choix initiaux

En phase de conception et d’industrialisation qui consomment l'équivalent d'environ 15% des coûts totaux du projet, 75% de l'ensemble des coûts sont décidés.

De la même manière, la performance future est en grande partie "figée" par ces mêmes choix initiaux.

Il s'agit de solutions techniques, de technologies, de procédés, de localisations, fournisseurs privilégiés, de matières, de machines et ainsi de suite.

Les améliorations ultérieures ne pourront pas les remettre en cause et devront se limiter à des domaines et solutions aux gains marginaux.

L’opportunité de remettre en cause les choix initiaux pour des solutions moins coûteuses ou offrant de meilleures performances futures est limitée aux phases très en amont dans le processus de développement.



Très rapidement, à mesure que l’on avance de la pure conception vers l’industrialisation et le démarrage de la production, le coût des modifications devient prohibitif.

Autant, tant que rien n'est définitivement figé, les modifications sont encore possibles et relativement peu coûteuses, autant une fois un certain cap franchi, les remises en cause sont quasi impensables.


Cas des activités soumises à autorisations ou homologations

Les contraintes qui limitent les solutions ne sont pas que d'ordre technico-financiers, notamment pour les activités soumises à autorisations, homologations ou révision de contrats.

L'industrie pharmaceutique est fortement contrainte par les règles et autorisations qui fixent précisément les choix initiaux. Une modification entraine une nouvelle demande auprès des autorités compétentes pour obtenir l'agrément de la solution, une demande qui peut nécessiter des années et des sommes colossales pour monter le dossier et le faire aboutir.

Des contraintes similaires affectent d'autres industries telle que la construction aéronautique. Enfin, il est des cas dans lesquels le processus a été agréé par le donneur d'ordres et une modification nécessite son accord. Même si les contraintes dans ce cas sont généralement plus légères que dans le cas d'activités réglementées, il n'en demeure pas moins que la requalification du processus modifié peut être longue et très coûteuse, au point de décourager les initiatives.


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Mise à jour le Samedi, 18 Octobre 2014 06:15  

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