Lean Product Development poursuit 4 objectifs majeurs : minimiser le temps de mise sur marché (time-to-market), maximiser la performance produit, minimiser le coût unitaire du produit, minimiser les dépenses de développement.

Chacun de ces objectifs répond à un ou plusieurs défis tels que l’attractivité de l’offre, la compétitivité, la rentabilité, etc. Mais la poursuite de chacun des objectifs a une influence sur les autres, d’où les nécessaires compromis pour arriver à développer un produit / une offre qui ménage l’ensemble des objectifs et des contraintes.

Les objectifs

1. Minimiser le temps de mise sur marché

Minimiser le temps de mise sur marché (time-to-market) c’est également réduire le time-to-cash, c’est à dire la durée entre les premières dépenses liées au développement et les premiers revenus issus de la vente du produit ou de l’offre développée. Par ailleurs, la vitesse de mise sur le marché détermine généralement le positionnement concurrentiel initial ainsi que la capture des parts de marché.

Minimiser le temps de mise sur marché permet également d’augmenter la fréquence de lancement de produits nouveaux, ce qui peut contribuer au positionnement de leader sur un marché donné. Ces différents aspects sont développés dans mon article “gagner la course de vitesse”.

2. Maximiser la performance produit

Maximiser la performance produit doit être compris relativement aux attentes et à la perception de la valeur par les clients et non pas une maximisation dans l’absolu. Performance se comprend ici au sens large et inclut la qualité, la valeur d’estime, etc.

3. Minimiser le coût unitaire

Minimiser le coût unitaire est une règle générale qui trouve d’éventuelles exceptions dans certains secteurs particuliers, tel que le luxe. Minimiser le coût unitaire permet de conserver une élasticité pour fixer le prix de vente dans un contexte concurrentiel, ainsi que de maximiser la marge si le prix de vente est imposé par le marché.

4. Minimiser les dépenses de développement

Minimiser les dépenses de développement appelle à un développement efficient, c’est à dire mettant en oeuvre les ressources juste nécessaires tout en atteignant ses objectifs, de délais notamment. Rappelons que les activités de développement sont rarement perçues comme des contributions à la valeur ajoutée pour les clients consommateurs.

Les interdépendances et interactions

Aucun des objectifs cités ne peut se concevoir indépendamment des autres et nécessite des compromis du fait de leurs contradictions.

Chercher à réduire les coûts unitaires des produits au-delà d’un certain point peut allonger le temps d’étude et de leur développement en général. Il est probable que cet excédent d’effort augmente les dépenses de développement et allonge le délai de mise sur le marché. Cette décision de pousser la diminution du coût unitaire n’est donc pas neutre pour les autres objectifs et comporte des risques, tels que perdre du Chiffre d’Affaires initial de par le retard de lancement, manquer de prendre des parts de marché, dégrader la rentabilité du projet, etc

Il en va de même si l’on cherche à améliorer l’attractivité du produit en tentant de pousser plus loin ses “performances”. Si le but est d’attirer de nouveaux clients, de se démarquer de la concurrence, de vendre plus cher, cela risque de se faire au détriment du temps de développement et retarder la mise sur le marché ainsi qu’au détriment du coût du projet.

La vitesse de mise sur le marché elle même ne peut pas être poussée sans analyser les préjudices éventuels tel que le renchérissement du coût de développement, notamment par l’ajout de ressources pour finir le projet plus vite ou la dégradation des performances par l’abandon de certaines caractéristiques ou fonctionnalités au profit de la seule vitesse de mise sur le marché.

On voit ainsi que dans ce système à 4 objectifs, la performance globale sera le meilleur compromis entre 6 relations contraintes.

Le poids du délai

Tous les objectifs n’ont pas le même poids. D’une part l’entreprise peut décider d’accentuer l’effort de développement dans une direction en fonction de sa stratégie ou des circonstances. Ce faisant elle lui accorde un poids particulier.

D’autre part, la décision sur le délai déborde le cadre du développement en question car ses incidences vont se répercuter sur l’ensemble du portefeuille projets.

Ainsi, une décision qui allonge la durée du projet au-delà de ce qui était initialement prévu risque de retarder les autres projets par effet de vague.

La volonté de pousser la performance d’un produit en développement peut également influencer les délais d’autres projets en préemptant les ressources qui sont aussi requises pour les autres projets.

Les décisions influençant les coûts unitaires du produit et/ou de développement circonscrivent en principe leurs effets sur le seul projet en question.

On voit ainsi que toute décision influençant le délai a un poids plus important que les autres.

Conclusion

Fort de ces constats, les chefs de projets comme les développeurs doivent comprendre que leurs décisions peuvent avoir une influence au-delà de l’objectif d’optimisation (local) poursuivi. Les dimensions délais, performances et coûts sont interdépendantes et imbriquées.

Les chefs de projet sont responsables de l’atteinte des objectifs fixés, mais également responsables des effets induits sur d’autres projets. Toute décision doit donc se prendre en jaugeant ses effets sur toutes les dimensions et sur les effets éventuels sur le reste du portefeuille projets.

Cet article est largement inspiré de “Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools” 2nd Edition, Preston G. Smith and Donald G. Reinertsen (1997)