En matière d'amélioration continue les chefs de projet doivent savoir gérer les frustrations liées à la courbe en S.
La courbe en S est la forme de la courbe de performance dans le temps. La performance reste généralement proche de son niveau d'origine (p1) pendant un temps de latence (t1), avant qu'elle décolle suite à la mise en place des améliorations. Il s'en suit une montée plus ou moins rapide avant une stabilisation au nouveau niveau de performance (p2).
Ce temps de latence après la mise en place des premières améliorations et pour que les améliorations commencent à être perceptibles, a plusieurs causes possibles et peut poser différents problèmes.
La raison la plus triviale d’une absence d’effets notables est que les solutions mises en place ne produisent pas les effets attendus. Il est par conséquent utile d’estimer par avance, à leur mise en œuvre, quand les effets doivent être perceptibles, afin de disposer d’une alerte lorsque le délai escompté est dépassé.
Une autre raison triviale est un temps de cycle long. Celui-ci peut concerner un processus de transformation, de traitement et un temps de latence inhérent au processus avant que l’on puisse juger du succès de l’opération. Typiquement des durées techniques, des durées nécessaires aux processus de transformation chimiques ou biologiques ou encore des délais de réponse d’organismes tiers, etc.
L'effet retard peut-être dû au processus d’amélioration lui-même, qui nécessite plusieurs étapes telles qu’une formation initiale, la mise en place des premières améliorations, puis le temps de mesurer leurs effets et de pouvoir les analyser.
Une autre raison, combinable à la précédente, est la loi de Little qui, rappelons le, stipule que le temps de traversée d'un stock est égal à la valeur de ce stock divisée par la consommation moyenne. Ceci signifie que si l'amélioration intervient à un endroit découplé du point de mesure de son efficacité, par un encours, un stock, l’effet doit se propager au travers de l'encours ou du stock avant de pouvoir être détectable. En conservant toute chose égale par ailleurs.
Notons que ce phénomène décrit dans le contexte de l’amélioration continue peut se trouver dans la mise en œuvre de n’importe quel projet.
Ce décalage peut poser problème à une Direction Générale qui raisonne en retour sur investissement et le souhaite le plus rapide possible.
Ceci est d’autant plus vrai que le secteur d’activité est concurrentiel car une amélioration peut déterminer la compétitivité et/ou la profitabilité d’un projet, d’une offre, voire de l’organisation toute entière.
Il est donc recommandé au chef de projet de faire de la pédagogie et rappeler le phénomène de la courbe en S. Quand bien même les directeurs prétendent le connaître, la pression des affaires tend à le faire oublier.
Le second problème concerne les acteurs du terrain qui attendent un bénéfice de l’amélioration, comme par exemple la résolution de problèmes, l’élimination d’irritants, une meilleure ergonomie, etc.
En supposant que les opérationnels aient été associés à l’amélioration, il faut gérer leur frustration et leur possible impatience à constater des changements auxquels ils se sont associés.
Faute de démontrer rapidement que cela fonctionne, il y a un risque important de perdre leur attention et leur motivation.
Pour cela, il faut que le chef de projet choisisse des objectifs d’étape sur des horizons courts afin de pouvoir communiquer fréquemment sur de petits succès.
Pour en savoir plus, consultez mon “Guide pratique des 5S”
L’idéal est de viser la maille de la semaine et de ne pas dépasser le mois. La semaine représente une maille de temps familière aux opérationnels, le mois étant en quelque sorte la limite maximale admissible. Au-delà du mois cela devient généralement une abstraction.
| < Précédent | Suivant > |
|---|
