Christian HOHMANN

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Exploiter la contrainte avec le diagramme d'interférences

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L'exploitation du goulot est une priorité absolue, toute minute de perdue étant perdue pour le système entier et cela définitivement. Une approche pragmatique et efficace consiste à interroger les personnels travaillant au plus près du goulot sur les événements qui en limitent le Throughput, les interférences.


Le diagramme d'interférences

Ces interférences sont portées sur un diagramme en rosace appelé Interference Diagram (ID).

Au centre du diagramme figure la question "qu'est-ce qui limite le Throughput?" Les raisons connues, expérimentées par les personnels sont portées dans des "pétales" qui forment rosace autour de la question centrale.

Une fois toutes les causes connues citées, il convient d'évaluer pour chacune d'elles le temps perdu que cela représente sur un horizon temporel donné; jour ou semaine.

Si les indications sont imprécises ce n'est pas un problème, car comme le rappelle l'adage : mieux vaut être globalement juste que précisément faux. Ce qui importe c'est la vraisemblance et la cohérence des évaluations.

Celles-ci réalisées, on calcule pour chaque interférence son poids relatif par rapport au total. On l'exprime généralement en %. Il reste à trier les interférences dans l'ordre décroissant de leur poids pour obtenir le "Pareto", l'indication des priorités, quelles interactions à éradiquer pour exploiter davantage le goulot.

Il s'agit de concentrer les efforts d'amélioration sur les interférences les plus impactantes en priorité.

Exprimer les interférences en temps

Évaluer l'impact des interférences en temps est pratique car celles- ci peuvent être de natures très différentes, mais devraient pouvoir s'évaluer en durée et par conséquent être convertibles en perte de Throughput.


Diagramme d'interférences versus Brainstorming

La construction de l'ID repose sur le questionnement des personnels qui vivent, subissent ou constatent les perturbations du goulot. Il s'agit d'aller droit au but en focalisant les efforts d'améliorations sur des causes de gaspillages et perturbations avérées et non pas sur une recherche exhaustive de risques potentiels de perte de Throughput. L'ID n'est donc pas un exercice de brainstorming.

Cette approche, très pragmatique permet de cerner rapidement des perturbations déjà vécues et identifiées, susceptibles de se reproduire et donc à combattre de manière prioritaire. Un brainstorming  produirait une liste certainement beaucoup plus longue de causes potentielles dont l'évaluation des impacts prendrait beaucoup plus de temps et consommerait des ressources pour des causes finalement incertaines.

ID versus Ichikawa

L'ID peut sembler simpliste d'une part et redondante avec le diagramme causes-effet ou diagramme d'Ichikawa.

Ce dernier est un outil multi usages très intéressant pour stimuler un brainstorming ou ordonner des causes d'un problème, mais sa structure, notamment s'il est articulé autour des 5M traditionnels, risque de focaliser les répondant sur les catégories proposées et non pas sur la réalité et la diversités des interférences.

Par ailleurs, si le diagramme d'Ichikawa est généralement bien connu dans les milieux industriels, c'est moins, voire pas du tout le cas dans les administrations ou les services. L'ID est alors plus facilement appréhendable par des populations les plus diverses.


Subject Matter Experts, SME

Les personnels concernés par l'exercice ID sont considérés comme des experts du sujet (Subject Matter Experts, SME), ce sont eux qui savent, qui savent le mieux. Ils vivent au quotidien les problèmes ou limitations qui affectent le goulot. Ils ont probablement besoin d'aide pour verbaliser et formaliser ce savoir, mais leur expertise du sujet doit être considérée comme certaine. Ainsi, des personnels non directement concernés par le goulot ne devraient pas mettre en doute les déclarations des SME.

Cet avertissement vaut tout particulièrement pour la hiérarchie et pour les spécialistes de certaines fonctions impliquées.

L'exercice ID est une opportunité de mieux exploiter la contrainte et non pas un procès de telle ou telle fonction, encore moins une mise en cause de personnes.


En résumé

Le diagramme d'interférences est un moyen simple, pragmatique et efficace d'exploiter la contrainte en identifiant les interférences avérées et en les attaquant de manière structurée.

Bien entendu, toutes les interférences ne peuvent être éliminées totalement, mais toute réduction significative de leurs effets se traduit par un supplément de Throughput et donc par des revenus supplémentaires.

L'ID est promu notamment par Bob Sproull (biblio ci-dessous), dans son livre et sur son blog.


Bibliographie / Sitographie

  • Epiphanized: Integrating Theory of Constraints, Lean and Six Sigma (TLS), Bob Sproull & Bruce Nelson, North River Press, 2012
  • Blog de Bob Sproull "Focus & Leverage"

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Mise à jour le Mardi, 07 Octobre 2014 07:09  

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