Christian HOHMANN

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La synergie TLS (ToC, Lean, Six sigma)

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Christian HOHMANNTLS est un acronyme désignant la synergie attendue des trois approches* ; Théorie des contraintes, Lean et Six Sigma, dont on utilise des concepts, outils, méthodes ou approches.


Au sommaire de cet article :

*Le terme "approche" désignant Théorie des contraintes, Lean et Six Sigma est parfois contesté, tout comme "philosophie" ou "méthode".


L'initiative TLS

L'initiative TLS peut être considérée de plusieurs manières :

  • Un repackaging des trois approches déjà connues pour en faire un produit (d'appel) nouveau, jouant ainsi de l'attrait de la nouveauté. C'est une démarche marketing destinée à relancer des formations, des missions de conseil, voire de la littérature sur le sujet.
  • Un moyen de promouvoir la ToC (Théorie de Contraintes), moins connue que Lean ou Six Sigma, ce que ses promoteurs regrettent, certains en arguant d'une supériorité de la ToC sur les deux autres.
  • Une vraie démarche fédératrice destinée à faire sauter les cloisonnements derrière lesquels les praticiens et/ou promoteurs de telle ou telle démarche s'abritent et se concentrent sur une orthodoxie exclusivement soit "théorie des contraintes", soit "Lean", soit "Six Sigma", afin d'exploiter les synergies qu'offrent ces démarches lorsqu'elles sont utilisées conjointement.
  • Un non-sujet pour tous ceux qui ne se laissent pas enfermer dans des orthodoxies dogmatiques et jouent de manière pragmatique des synergies possibles.
  • ..?

Je laisse aux lecteurs le soin de se faire leur propre opinion, surtout en ce qui concerne le premier point.

Le second ne prête pas à polémique, la communauté des ToCistes (praticiens, promoteurs ou sympathisants de la ToC) reconnait le déficit de notoriété en France et dans d'autres pays. La ToC est ainsi éclipsée par Lean, bien mieux connu - ne serait-ce que par le nom - et Six Sigma. La frustration d'une partie des ToCistes pourrait être allégée par un emploi conjoint de la ToC avec l'une, l'autre ou les deux autres approches.

Notons que certains partisans de l'une des trois approches rejettent l'idée d'un mélange, arguant de la suffisance de celle qui a leur préférence. Par crainte de perdre une part de leur expertise ?

La ToC mérite d'être mieux connue et une synergie TLS peut faire du sens si elle se met effectivement au services des entreprises pour l'amélioration de leur performances, la résolution de leurs problèmes, etc.

A titre personnel j’étais surpris par la nécessité de faire la promotion de la possibilité de mixer les apports et contributions des trois approches. Les interpénétrations et leurs synergies me paraissant tellement évidentes que l’adoption de cette "trithérapie" devrait être naturelle et spontanée.

Néanmoins, il y a des individus qui découvrent l’une ou l’autre approche et qui ne partagent pas encore la connaissance et l’expérience des initiés ou des praticiens. Leur montrer un éventail riche de potentialités complémentaires fait donc du sens.

Par ailleurs, mêmes pour les personnes bien informées, voire expérimentées, cette synergie vantée ne va pas forcément de soi. Les points de départs, les parcours initiatiques ainsi que les rationalités et jugements individuels influencent la manière de voir.

Il y a enfin les individus qui sont pris dans une logique simplificatrice et un peu trop rigide, qui tronçonnent et classent les approches, leur collent une étiquette et les rangent leur "boite à pilules".

Tout bien pesé, la promotion d'une approche mixte TLS n’est pas inutile.


La synergie TLS

La synergie TLS propose de focaliser les initiatives Lean sur le maillon faible (le goulot), dont l'identification puis la bonne exploitation est une obsession de la ToC.

Les ToCistes considèrent en effet que la dilution des efforts et des ressources nécessairement limitées sur des non-goulots est une "absurdité" ou un gaspillage.

Une fois le goulot identifié, les outils et méthodes du Lean ou Six Sigma sont vus comme pertinents pour son exploitation efficiente.

Cette hypothèse reste probablement sujet de débats entre les tenants de l'une ou de l'autre approche.

Access card to Yamaha headquarter

J’ai été initié à la fin des années 1980 à ce qui ne s’appelait pas encore le Lean par mes mentors japonais de YAMAHA et découvrait en même temps la théorie des contraintes, au travers de la lecture de l’incontournable « But », de « Synchronous Manufacturing » et du « Management par les contraintes ».

Le monde industriel sortait alors de la grande ère de la qualité totale, dont l’apparent aboutissement s’incarnait dans les premières certifications ISO9000 et s’apprêtait à adopter toute nouvelle méthode ou approche émergente ou à redécouvrir, comme cela se pratiquait séquentiellement depuis au moins 10 ans (à l’époque) ; cercles de qualité, kanban, kaizen, TPM, stocks zéro, flux tendus, etc.

Si Six Sigma n’existait pas encore en tant que tel, les trois composantes du TLS étaient bien là (avec un petit bémol en ce qui concerne la ToC, dont le peu de diffusion en France m’a toujours étonné) et personne n’aurait pensé sérieusement à laisser tomber la qualité et/ou la gestion précautionneuse du goulot parce que l’accent se mettait sur les flux et l’éradication des gaspillages, par exemple.



La boite à pilules

Dans le foisonnement d’outils et méthodes, la tentation est (était ?) grande de chercher un classement et une grille de lecture simple, telle l’organisation d’une boite à pilules (1), dans laquelle chaque case contiendrait la dose du remède pour une pathologie déterminée. Il suffirait alors de "taper dans la boite" en fonction des symptômes, d’appliquer le remède et de repartir guéri.

C’était (c'est ?) "l’âge des outils » (Lean), une phase indispensable selon moi avant d’entrer dans  « l’âge du (Lean) management"(2). Le cadre unificateur de la dimension management de chacune des approches ne s’est révélé que plus tard, une fois les bénéfices mais également les limites de l’approche outils démontrés.

Avec l'acceptation de plus en plus grande de devoir embrasser une vision systémique des processus et des organisations, il est également nécessaire de voir de manière panoramique quels outils et méthodes activer pour résoudre des problèmes, améliorer la performance, le positionnement compétitif, assurer la croissance et la prospérité, etc.

Ainsi, plutôt que de picorer dans la boite à pilules, il est nécessaire d'admettre que certaines pathologies relèvent d'une thérapie combinant plusieurs remèdes.

Les "pilules" T, L et S ont un spectre individuel plus large que celui que l’on serait tenté de leur prêter à la lecture de définitions trop concises et par conséquent nécessairement réductrices, mais la combinaison de deux parmi trois ou des trois peut améliorer encore la "qualité" du remède.


(1) Je développe ce thème dans un chapitre de mon livre « Lean Management »

(2) Le nom des « âges » est du à Jim Womack. J’expose pourquoi selon moi il était indispensable de commencer par l’âge des outils dans « Lean Management ».


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Mise à jour le Dimanche, 16 Octobre 2016 06:09  

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