Christian HOHMANN

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Un cas d'usage particulier des CRT

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Christian HOHMANNLe Current Reality Tree (CRT) est un des outils des Thinking Processes (TP) de la Théorie des Contraintes (ToC). Un CRT est construit à partir d’effets indésirables ou Undesirable Effects (UDEs) liés par une relation logique d’implication dite “cause-effect-cause” ou de “suffisance”. Celle-ci s’exprime sous la forme “si A est vrai alors B est vrai”, ou “si A existe, alors B existe”.

Cet arbre décrit la réalité actuelle et met en exergue les points problématiques qui empêchent le système de délivrer plus de valeur.


La construction d’un CRT selon l’orthodoxie méthodologique des Thinking Processes suit des règles strictes ainsi que des bonnes pratiques pour assurer la robustesse de l’arbre. Parmi ces bonnes pratiques, l’une d’entre elles recommande d’élaborer l’arbre CRT avec les parties prenantes et de contrôler sa robustesse au travers du test des “legitimate reservation”.

J’ai utilisé les CRT de manière non orthodoxe durant une mission de diagnostic. C’était une mission particulière et difficile durant laquelle nous ne pouvions accéder aux informations et données de base auxquelles tout consultant a généralement accès. Cherchant à contourner ces problèmes, j’ai eu l’intuition de capturer tous les effets indésirables mentionnés par nos interlocuteurs au fil des entretiens et de construire un CRT a posteriori.

Nous n’avions pas l’opportunité de créer un groupe de travail pour construire le CRT de manière traditionnelle.

J’ai collecté ainsi 347 UDEs différentes au fil des entretiens, que j’ai trié par catégories pour obtenir 23 catégories thématiques. Puis, au lieu de construire un arbre CRT unique, j’ai assemblé les UDEs selon leurs relations et ai obtenu 6 arbres distincts centré chacun sur une des thématiques suivantes :

  1. Management
  2. Systèmes d’Information
  3. Marketing
  4. R&D
  5. Performance
  6. Divers

Ces arbres nous ont ensuite aidés à structurer les résultats des interviews et analyses. Les CRTs sont des outils très pratiques pour décrire la situation actuelle et narrer une histoire, faire ce que l’on appelle du “story telling” ou une restitution intéressante guidée par un fil rouge qui en dévoile la logique et en raconte l’histoire.

Nous avons utilisé les arbres sous forme de posters pour débriefer le top management. Ces posters n’étaient pas des oeuvres d’art, pas très beaux. Le papier support était soit des pages d’un paperboard ou du papier Kraft. Chaque UDE était une bande de papier imprimée depuis le fichier Excel qui m’avait servi au tri des UDEs. L’important était dans le fond, pas dans la forme ou le design.


Les posters ont été affichés au mur et les membres invités à la restitution ont pu librement en prendre connaissance. Ces personnes ont pu retrouver leurs verbatim capturés durant les entretiens, pris en compte et restitués de manière anonyme et ordonnée de manière logique.


En synthèse

Les déviations par rapport à l’orthodoxie de la construction des CRT :

  • Pas de préparation en matière de délimitation de zone de responsabilité
  • Élaboration d’un CRT en solo et non pas avec les parties prenantes. De ce fait les arbres reflétaient le point de vue et la compréhension des consultants
  • Pas de contrôle de validité via les Categories of Legitimate Reservation
  • Pas de relectures croisée sauf entre consultants

Ce qui était conforme à la méthodologie CRT :

  • Vérifier la clarté des UDE. Je me suis autorisé à reformuler parfois les déclarations pour les clarifier ou lever toute ambiguïté potentielle. La clarté a également été contrôlée avec mes collègues durant les relectures
  • La logique d’implication ou “sufficiency logic”, les UDEs n’étaient reliées logiquement que si la condition était valide

Cette usage quelque peu déviant, pragmatique des CRT nous a aidé à mieux comprendre et analyser la situation générale et à formuler une restitution au management.

Notre public n’avait pas de souci avec la méthode car il ignorait l’existence de ces outils.

Notre mission n’a pas été plus loin qu’un pré-diagnostic. Les CRT ont été laissés au client, libre aux managers d’en faire usage. Si la mission avait connu une suite et aurait abouti à un projet d’amélioration, il est probable que ces CRTs auraient servis de base aux Future Reality Trees, qui auraient été construit de manière plus conventionnelle, en groupes de travail.


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Mise à jour le Samedi, 24 Juin 2017 09:11  

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