Christian HOHMANN

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Externalisation de la maintenance

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Christian HOHMANN Pour les décideurs, la tentation est forte d’externaliser la fonction maintenance, en réponse à des recherches d’économies, de solution à des problèmes de management ou lors de "recentrages stratégiques" sur le cœur de métier.

Cette tentation est d’autant plus importante que la contribution à la valeur ajoutée de ces services n’est pas très "visible", que l’image n’en est pas très flatteuse et son rôle largement sous-estimé.

Face à cette situation, tous les protagonistes portent une part de responsabilité.

D’une part les responsables maintenance, souvent promus après un parcours technique remarquable, étaient pour la plupart peu préparés à la gestion et à la communication, voire au management d’équipes.

Ceci tend à changer avec les nouvelles générations, dont le recrutement privilégie les ingénieurs. Cela réduit désormais les chances de voir des responsables sortir du rang.

D’autre part, les directions générales ne voient en la maintenance que des coûts sans cesse croissants, sans que les problèmes dont la résolution lui incombe ne diminuent.

Certes, on trouve plus de brillants techniciens que de brillants gestionnaires parmi les responsables et des maladresses de construction budgétaire au manque total de suivi, l’éventail des causes de dérives des coûts est vaste.

Cependant, un service maintenance performant et opérationnel nécessite un investissement permanent dans la formation et les recyclages.

Les responsables en poste ont souvent du mal a justifier cette nécessité et doivent au contraire accepter des réductions de budget décidées ex-abrupto.

En termes d’efficacité et de qualité de service, la capacité technique ne confère pas nécessairement une capacité d’analyse (de pannes) et nombre de personnels de maintenance sont restés en marge des programmes d’amélioration, les meilleures pratiques.

Pire, souvent mal considérée, la maitenance-parent-pauvre a longtemps été l’ultime havre où reclasser les ouvriers en fin de carrières, les personnels à capacité réduite ou encore les titulaires de mandats (syndicalistes, délégués du personnel, etc.). C’est là, pensait-on que ces personnels gêneraient le moins.

Quant à leurs compétences, il y a toujours de petits travaux à effectuer, des tournées de graissage à assurer ou un magasin de pièces de rechange à ranger et à gérer.

A noter que ce rôle a longtemps été partagé avec la logistique, avant que le Supply Chain Management n’en révèle le rôle primordial.

A l’heure de l’hyperconcurrence, des services-refuges peu contributeurs, coûteux et peu efficients ne sont plus d’actualité, au contraire, tous les coûts « inutiles » sont traqués.

Par ailleurs les changements rapides et fréquents touchent également les technologies des équipements et machines. Les services maintenance internes peinent à s’ajuster en effectifs et en compétences à ces variations. Les directions générales voient alors des coûts de structures fixes et sans cesse croissants.

Ainsi, selon une vision de gestionnaire, est-il tentant d’externaliser la maintenance à des sociétés spécialisées, qui prennent en charge les contraintes métier, intègrent les exigences des clients, facturent des prestations et sont astreintes à des obligations de résultats.

Cependant, ce type d’externalisations, menées trop vite, sans analyse de risque ni plan de prévention ont conduit certaines entreprises à déplacer leurs problèmes sans les résoudre, voire à s’en créer de nouveaux.

En premier lieu il faut un correspondant qui fasse interface entre l’entreprise et son prestataire. Celui-ci doit avoir des connaissances techniques suffisantes pour apprécier les interventions nécessaires, les piloter, juger la pertinence des interventions réalisées. Il doit également avoir des notions de gestion, car il est chargé du contrôle d’activité de premier niveau, du reporting et d’une bonne part des négociations avec le prestataire.

Les personnels en poste ont-il le profil ? Inversement, des personnels recrutés pour ce poste auront-ils suffisamment rapidement une bonne connaissance des installations ?

Si les compétences des responsables en place est un des critères de décision, l’externalisation ne réglera probablement pas ce problème.

Vient ensuite le risque de la relative perte de contrôle des activités de maintenance. Le mode transactionnel sur lequel est fondé la relation avec les prestataires peut amener la suspicion sur les coûts, la nécessité (dans certains cas la réalité) des prestations facturées. Les litiges peuvent également porter sur la gestion des stocks de pièces de rechanges et de leur consommation.

Moins il reste de personnels techniques internes, plus la perte de savoirs et savoir-faire croît et moins il reste de capacité à analyser les interventions de manière critique et objective.

La perte de savoir-faire et la dépendance grandissante rend l’entreprise de plus en plus dépendante de ses prestataires. La qualité de rédaction des contrats, l’étoffe du service juridique et le pouvoir de négociation de l’entreprise par rapport à ses fournisseurs deviennent des facteurs clé de succès dans l’externalisation.

Dans quelques cas, on voit les équipes de maintenance subsistantes devenir des équipes de gestionnaires qui rédigent des bons de travaux et activent les interventions externes, mais interviennent de moins en moins elles-mêmes. Au final la réactivité en cas de problèmes ainsi que les coûts sont lourdement impactés, sans que la qualité de service soit pleinement satisfaisante.

En définitive, l’externalisation de la maintenance est à la fois un risque et une opportunité, qui doit s’analyser, s’apprécier et se préparer avec soin.

C’est une question qui émerge et éventuellement revient périodiquement, car c’est à un moment donné une solution alternative.


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Mise à jour le Jeudi, 09 Octobre 2014 11:54  

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