Obeya fait partie du vocabulaire japonais popularisé par le Lean. C’est un espace vers lequel convergent toute une série d’informations que les parties prenantes d’un projet peuvent partager, analyser, discuter, se servir pour décider, résoudre des problèmes, manager le projet, en tirer des leçons, etc.

On présente fréquemment cette “salle des opérations” comme son équivalent militaire (fréquemment évoquée comme une war room), un centre de commandement dédié à un projet.

Littéralement “grande salle” (“Heya”, la salle précédé du préfixe “O” pour “grand” devient “beya” lorsqu’employé en mot composé, d’où O-beya).

De la nécessité d’une Obeya

Lorsque l’on mène un chantier sur un périmètre restreint, telle qu’une ligne de production ou un atelier, un espace de communication est souvent suffisant pour que les parties prenantes puissent consulter des documents, des graphes, des fiches et échanger au plus proche du terrain.

Lorsque le périmètre est plus vaste, voire concerne toute une chaîne de valeur au-delà des limites de l’entreprise, une salle projet dédiée fait sens. La naissance du principe de l’Obeya remonte au projet de développement de la Prius de Toyota, tel que rappelé dans cet excellent article de Régis Medina et Sandrine Olivencia et repris sur le blog d’operaepartners : https://blog.operaepartners.fr/2019/01/08/la-vraie-force-dune-obeya/

La fonction première de l’Obeya, selon les auteurs, n’est pas le pilotage du projet mais l’alignement des parties prenantes, la compréhension commune, la levée des ambiguïtés, etc. résumée par une finalité prioritairement orientée vers le “discovery” et ensuite sur le “delivery”.

Quiconque a oeuvré dans le management de projets et/ou le développement produit-processus a pu voir à quel point les informations incomplètes, fragmentaires ou mal formulées nuisent à la fluidité des tâches et nécessitent de fréquents allers-retours et questionnements des pourvoyeurs d’informations.

En cours de projet, les demandes d’évolutions, de changements ou l’introduction d’options peuvent en perturber sérieusement l’avancement. Le partage entre tous les acteurs clés permet de réguler les demandes intempestives et faire comprendre à tous les implications des changements demandés.

En rassemblant les parties prenantes dans un même espace, la nécessité de veiller à la qualité et la complétude des livrables à chaque étape et par tous devient évidente. L’Obeya se base en outre sur le management visuel.

Le partage d’information et la mise en commun se fait par des réunions périodiques et en présentiel dans l’Obeya, ou depuis la popularisation des outils de communication tels que Skype, Teams, Zoom et autres outils de management de projets tels que Trello et équivalents, par des réunions mixant présentiel et distanciel.

Les versions modernes et “riches” des obeya concentrent des imprimantes (éventuellement 3D), des écrans grand format, des équipements de vidéoconférence, des tableaux blancs interactifs, etc.

Une fois les phases exploratoires initiales passées, l’Obeya sert également de centre névralgique pour le pilotage et les revues de projet. C’est dans cette phase que la résolution de problèmes prend une part relativement plus importante.

Comment mettre en place une Obeya ?

La mise en place d’une Obeya devrait répondre à un besoin et non pas être considéré comme une figure imposée du Lean Management. En effet, dans certaines petites unités, un espace de communication plus modeste est suffisant pour remplir la fonction d’Obeya.

Une analyse rationnelle basée sur la déclinaison des besoins pour atteindre l’objectif peut être un bon début. Voir à ce propos le Goal Tree.

La périodicité des revues est elle également fonction des besoins ou des habitudes. S’il existe déjà des rituels, dont le rythme donne satisfaction et auxquels on souhaite donner un nouveau format, autant conserver la périodicité habituelle. Si ce n’est pas le cas, il faut adapter le rythme pour qu’il fasse sens avec la finalité visée. 

L’Obeya peut servir de lieu d’échange pour des brefs points quotidiens tout comme pour des échanges hebdomadaires plus formels et un peu plus longs. Enfin, pour les organisations qui suivent une charte projet avec des jalons, les revues de projets sont déclenchées de manière événementielle, à l’atteinte du jalon.

Comme pour la majorité des outils et méthodes du Lean, l’Obeya se prête à l’expérimentation, à l’apprentissage par essais successifs, au raffinement au fil du temps et des expériences. 

La mise en place par copier-coller d’une autre organisation n’est pas nécessairement une bonne option, car celle-ci répond à ses propres besoins, qui peuvent être très différents.

Du juste nécessaire au trop plein d’inutile

En partie par souci de bien faire, en partie par manque d’expérience et peut-être pour en mettre plein la vue aux visiteurs, de nombreuses Obeya sont transformées en véritables showroom, manquant de surfaces verticales pour tout afficher.  

La tentation est fréquemment grande de couvrir les murs avec un maximum de graphiques, tableaux de bord, dessins, plans et autres documents. Le paradoxe étant que dans un contexte qui se veut Lean, on s’éloigne du juste nécessaire pour favoriser le trop plein d’inutile.

Pire, à la lecture un tant soit peu attentive des affichages, on voit que nombre de documents sont obsolètes, les tableaux de bord ne sont pas à jours, que les points problématiques n’ont pas été formellement adressés et perdurent, que les réunions périodiques n’ont pas toutes eu lieu, etc. 

Ces exemples ridiculisent leurs créateurs et les personnes en charge, ils devraient être des rappels ou avertissements que tout ce qui est mis à l’affichage est destiné à être.. vu ! et par conséquent se doit d’être à jour, cohérent, représentatif, pertinent, etc.