Si les services maintenance concentrent généralement les compétences et expertises techniques, la maturité quant aux meilleures pratiques, outils et méthodes de
l’excellence industrielle de leurs personnels et elle bien souvent moindre qu’en production.
Hormis la vague TPM, trop souvent réduite à la seule dimension maintenance, les autres méthodologies et approches qui ont déferlé en production ont peu concerné les services maintenance. Les responsables et agents de maintenance ont plus été sollicités comme supports ou cautions techniques que comme participants de plein droit.
Les notions autour du Lean Manufacturing ou de capabilité machine par exemple, ne sont connues au mieux que grâce à la participation des agents de maintenance aux chantiers menés en production.
Cette posture apparemment passive et en retrait, volontaire ou subie, n’améliore pas la visibilité de la contribution de la maintenance aux efforts de l’entreprise, contrairement aux chantiers en production dont on célèbre chaque plan d’actions à défaut de résultats.
Le plus inquiétant n’est même pas là.
Si l’on se concentre sur la seule fonction maintenance, certains indicateurs fondamentaux tels que le MTBF ou le MTTR y sont totalement inconnus !
Comment dès lors structurer l’organisation, dimensionner les équipes, assurer la couverture horaire, mesurer un taux de service, un taux de disponibilité, etc ?
A de rares exceptions près, la question « comment définissez-vous les politiques maintenance ? » n’est pas comprise sans une explication détaillée, et, celle-ci une fois donnée les réponses sont évasives ou peu convaincantes.
Pour aider le responsable, j’ai coutume de demander : « Avez-vous une approche ou une méthode formelle pour classer les machines selon leur criticité et définir les priorités d’intervention ? ».
Le plus souvent, la réponse des responsables met en avant la connaissance et l’expérience des personnels. Autrement dit de l’intuition et l’espoir que l’intelligence des situations et la bonne volonté des personnels se rencontrent face à un éventail d’interventions à mener.
Si la bonne volonté des personnels est généralement indiscutable, le « professionnalisme » dont les agents et leurs responsables se gargarisent est davantage un mythe qu’une réalité étayée par des résultats tangibles.
Dans ces conditions, il n’est pas étonnant que les interventions de maintenance soient le plus souvent pilotées par la production. C’est le client qui définit les priorités selon la situation du moment.
La question sur la proportion de maintenance préventive reçoit une réponse majoritairement dans la zone « nulle à faible », sous prétexte d’effectifs limités, débordés, constamment en train de courir d’une urgence à l’autre.
Si la limite de ressources est souvent une réalité, l’éventail des causes limitant les interventions de maintenance préventive est plus vaste et inclut le syndrome du sauveteur, c'est-à-dire la valorisation des interventions héroïques, souvent acrobatiques, qui sauvent une situation sans régler le problème définitivement.
Ainsi, selon cette logique vaut-il mieux guérir que prévenir.
Cela ne peut pas se dire, mais cela peut très bien se faire.
La manière d’aborder et d’analyser pannes et dysfonctionnements est très centrée sur la technique et linéaire ; on constate un symptôme et l’on fait un lien avec un remède.
Ce dernier étant le plus souvent le fruit de l’expérience et de la répétition des mêmes pannes. Rares sont les analyses de pannes structurées et formelles, encore plus rares celles étayées par des chiffres et un minimum de statistiques, celles visant à identifier et éliminer les causes racines.
Pour une fonction généralement mal considérée, vue comme un « mal nécessaire » et jusqu’à récemment un ultime havre où reclasser les ouvriers en fin de carrières, les personnels à capacité réduite ou encore les titulaires de mandats (syndicalistes, délégués du personnel, etc.), on peut comprendre que les succès de dépannage répondent au besoin de reconnaissance.
Afin de ne pas accabler les agents maintenance, précisons que certaines pannes organisées trouvent également leurs origines auprès d’agents de production en recherche de pauses supplémentaires, qu’ils ne manquent pas d’imputer au manque de fiabilité des machines…
En résumé, si l’expertise technique des personnels de maintenance progresse (élévation des niveaux requis lors des recrutements, formations initiales et continues…), la maturité méthodologique quant à la résolution de problèmes ou l’excellence industrielle reste faible.
Contrairement à la production qui se voit imposer des programmes d’amélioration continue ou une transformation Lean, la maintenance reste en marge. A elle de s’imposer comme partenaire crédible et volontaire.
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