Christian HOHMANN

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7 questions pour réduire la durée des projets

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Christian HOHMANN

La vitesse de mise sur le marché ou la réactivité à répondre à un besoin client est un Facteur Critique de Succès souvent plus important que le prix du produit ou de la prestation. Se alors la question de la réduction de la durée des projets.

Inflation de tâches

Dans les organisations manageant un grand nombre de projets, il est courant de développer des modèles, des plannings-types ou des canevas de base qui reprennent les tâches courantes et les jalons habituels des projets.

Au fil du temps et des copier-coller, ces modèles prennent de l’embonpoint suite à des “améliorations”, l’ajout d’exigences complémentaires ou à des contremesures à problèmes. Chaque nouvelle tâche ajoutée entraîne non seulement l’allocation d’un temps de réalisation supplémentaire mais également l’ajout de sa/ses propre(s) marge(s) de sécurité.

La plupart de ces ajouts devait être temporaire, notamment les mesures prises suite à problèmes, mais le manque de temps et de rigueur ont vite fait de les pérenniser, les faisant oublier voire en les standardisant !

Ainsi, nombre de tâches (devenues) inutiles peuvent allonger artificiellement la durée d’un projet sans que l’on s’en rende compte.

Pour garantir la ponctualité de l’achèvement des projets et dans une certaine mesure arriver à en réduire la durée, l’approche Management de Projets par la Chaîne Critique (CCPM) propose quelques solutions. Cependant, celles-ci se concentrent davantage sur la bonne utilisation des marges de sécurité sans toutefois remettre en question les tâches du projet elles-mêmes.

Ce faisant, la réduction de la durée totale d’un projet reste très en-deçà de ce qu’elle pourrait potentiellement être. Néanmoins, en combinant CCPM avec une approche critique inspirée de Lean, on peut aller plus loin.

Remettre en question chaque tâche

L’approche proposée est une investigation critique sur l’utilité et la valeur ajoutée de chaque tâche, ainsi que sur les ressources affectées à sa réalisation.

La première idée poursuivie au travers de ce questionnement est la possible élimination des tâches inutiles (eh oui, il y en a !) ou à faible valeur ajoutée.

Rappelons qu’au sens du Lean, de telles tâches inutiles ou à faible Valeur Ajoutée sont considérées comme des gaspillages de ressources.

Si l’élimination pure et simple n’est pas possible, peut-on tout au moins réduire ses tâches au stricte minimum ?

Le but de cette approche est de réduire la charge souvent importante des ressources, notamment les ressources expertes les plus rares, le coût relatif induit par la réalisation de la tâche et surtout le temps de réalisation.

Voici 7 questions qui doivent permettre de débusquer les générateurs de gaspillages dans les projets

1. Cette tâche est-elle indispensable ? Pourquoi ?

Si l’utilité d’une tâche n’est pas évidente, ne tombe pas sous le sens, il faut vérifier si elle est réellement indispensable. Si son utilité ne peut pas être démontrée simplement, elle est hautement suspecte mais pas encore à considérer comme inutile à ce stade.

Il faut en effet s’assurer que cette tâche ou cette fonctionnalité n’est pas requise ailleurs dans le projet, par une exigence normative ou réglementaire, une exigence technique, etc.

En cas de doute, on peut compléter l’investigation en posant de manière complémentaire la question suivante :

2. Que se passerait-il si on ne faisait pas ?

Si une tâche est réellement utile, elle devrait répondre à un besoin. Celui-ci peut être explicitement exprimé dans le cahier des charges ou dans une procédure par exemple, ou encore être implicite et s’imposer naturellement.

Nombre de projets intègrent des revues d’avancement, des passages de jalons et des points de reporting. Que se passe-t-il si les tâches associées à ces évènements ou livrables ne sont pas réalisées ? S’il ne se passe rien, c’est un indice fort d’inutilité ou d’un manque de rigueur, le signe éventuel qu’un rituel managérial a perdu son sens.

A un niveau extrême je me souviens d’un manager qui a gelé purement et simplement les projets pour lesquels leurs chefs de projets n’avaient pas fait de relance de reporting plusieurs semaines après l’arrêt volontaire de la transmission des indicateurs d’avancement.

3. A qui sert le résultat de cette tâche/opération ?

Dans un réseau de tâches correctement construit, il ne peut y avoir de tâches qui ne mènent nulle part. On doit donc “lire” dans la structure du projet à qui bénéficie le résultat de la tâches (le ou les successeurs). Si ce n’est pas le cas, l’utilité de la tâche est sujette à caution.

4. Cette tâche génère-t-elle de la Valeur Ajoutée ?

La Valeur Ajoutée doit se comprendre comme une fonctionnalité ou une prestation que le client est prêt à payer. On peut également se poser la question de manière plus spécifique : le résultat de cette tâche est-il vendable ?

Une alternative existe dans le développement de produits ou de logiciels qui est la création de savoir réutilisable (Lean Engineering). C’est alors une forme d’investissement, une vente différée en quelque sorte.

Si une tâche n’apporte rien au client payeur ni connaissance ou savoir nouveau à l’entreprise, la tâche ne créé pas de valeur ajoutée.

Se pose alors la question de son utilité, ce qui renvoie à la question n°1.

5. Cette tâche nécessite-t-elle cette ressource ? Pourquoi ?

Lorsqu’une tâche est reconnue comme nécessaire au sein du réseau de tâches, il faut se poser la question de la ressource qui lui est affectée.

Une bonne pratique consiste à affecter les ressources de plus basse qualification possible à chaque tâche, afin de ne pas surcharger les ressources expertes, rares et précieuses par des tâches triviales ou qui peuvent être exécutées sans problèmes par des ressources plus communes, moins expertes, moins chères...

Lorsque l’exécution d’une tâche requiert une ressource experte et/ou rare, il faut alors se poser la question pourquoi il en est ainsi. La surcharge de ressources expertes ou rares est l’une des raisons principales de la longueur des projets en imposant un nivellement.

Ceci mène à la question suivante.

6. Existe-t-il une alternative pour réaliser cette tâche ?

Les alternatives sont à considérer au niveau technique et au niveau des ressources envisagées.

Techniquement : peut-on modifier le processus d’élaboration ou la manière de faire de façon à ne plus nécessiter autant de ressource experte ou contrainte de capacité, voire plus du tout ?

Au niveau des ressources : peut-on trouver à déléguer, à délester, à sous-traiter cette tâche au bénéfice de la réduction de la durée globale du projet ?

7. Cette tâche doit-elle se faire à ce moment dans le projet ?

Certaines tâches disposent de degré de liberté important, pouvant être réalisée à différents moments du projets, voire n’importe quand durant le projet. Si tel est le cas, c’est une caractéristique intéressante à exploiter pour éviter les surcharges ponctuelles qui nécessitent de niveler les tâches.

Synthèse

Le questionnement critique de la nécessité et de la contribution de toutes les tâches d’un projet permet de déceler celles inutiles ou à faible valeur ajoutée. Si celles-ci sont éliminées, le projet peut se trouver raccourci d’une durée équivalente, pour peu que les tâches en question soient sur la chaîne critique.

Le second bénéfice attendu est de réduire la charge des ressources les plus rares, les plus contraintes et ce faisant, réduire les effets du nivellement et réduire également la durée des projets.


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Mise à jour le Samedi, 15 Avril 2017 09:29  

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