Christian HOHMANN

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Cartographie VSM, choisir le périmètre

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La cartographie VSM est un outil d’analyse et dans une certaine mesure de communication. Si la mise en œuvre de cet outil est relativement aisée, il se pose la question de sa mise en œuvre pertinente.


Répondre à un besoin

Réaliser une cartographie VSM, c’est analyser un périmètre et se préparer à l’améliorer. Une telle cartographie doit donc logiquement être initiée par un problème à résoudre et/ou un objectif à atteindre.

Le choix du périmètre est relativement aisé si le problème à traiter ou l’objectif à atteindre le désigne d’office, comme par exemple :

  1. Raccourcir les délais de réponse pour un prêt bancaire
  2. Accélérer le parcours patient dans un établissement hospitalier
  3. Diminuer les encours à l’assemblage final
  4. Auditer la capacité ou la conformité d'un processus
  5. Résoudre un problème spécifique

Dans le premier cas le périmètre sera le processus borné par la demande de prêt d’un client d’une part et la communication de la réponse d’autre part.

Le second cas est plus vaste car il s’agit de réduire les temps d’attente et ainsi améliorer la prise en charge des patients pour un parcours qui peut varier en fonction des pathologies. Le périmètre est a priori tout l’établissement ou tout du moins tout service dans lequel un patient est susceptible de passer. On évoque ce type de périmètre global avec des expressions telles que :

  • de l'admission à la sortie
  • de l’entrée à la sortie
  • porte à porte
  • etc.

Le troisième cas désigne un périmètre plus restreint : l’assemblage final. Cela peut être une ligne d’assemblage, un atelier, une cellule, etc.

Le quatrième cas peut, selon le cas, concerner l'ensemble des processus et activités d'une entité ou une partie spécifique uniquement. L'objet et la finalité de l'audit indiquent en principe quel doit en être le périmètre, par conséquent la limite de la cartographie.

Le cinquième cas nécessite de comprendre, à partir de l'énoncé du problème, le parcours dans les processus pour circonscrire les portions à cartographier pour les analyser.

Quelques soient ces différents périmètres, ils peuvent comporter différents processus distincts et impliquer différents services.


Pré analyse

Une rapide analyse est/ n’est pas avant de se lancer peut également se révéler très utile pour définir de manière structurée ce qui fait partie / est retenu dans le périmètre et ce qui en est exclu.

La seconde étape dans le choix du périmètre est de discriminer si l'objet de l'analyse doit s'appliquer le plus généralement possible ou au contraire cibler des cas particulier. S'il s'agit de réduire globalement le temps de traversée ou les manipulations (poser et reprendre), il faut cibler les cas significatifs susceptibles de se répéter. En effet, on recherche un effet maximal par l'amélioration des processus et celle-ci doit donc s’appliquer à une majorité de cas. On ne souhaite pas améliorer que les "cas exotiques" et rares.

A l'inverse, les investigations ciblées pour trouver la cause d'un problème ne peuvent s'appuyer systématiquement sur les cas génériques. Si le client Falconetti se plaint de retards récurrents dans la livraison de ses commandes, il faut analyser les processus et chemins qu'empruntent les produits destinés à Falconetti. Ce ne sera pas nécessairement le cas général mais peut très bien être un "cas exotique" !

Idem pour les audits de qualification, de capacité ou de conformité, qui vont s'intéresser à des processus particuliers, éventuellement dédiés.


Analyse ABC et matrice produit / ressources

Pour cibler les cas significatifs, on recourt généralement à une analyse ABCPareto sur des métriques existants, tels que :

  • types de crédits (achat de biens d’équipements, investissement immobilier, trésorerie, etc.)
  • types de pathologies (traumatologie, consultations externes, etc.)
  • types de produits en fonction des quantités de production, des fréquences de production, etc.

Dans les cas génériques il est important de bien cibler le processus à cartographier afin de ne pas gaspiller l’énergie et les ressources sur un processus marginal, peu représentatif ou mis en œuvre peu fréquemment.

L’analyse du portefeuille produits permet de cibler des couples familles de produits/processus intéressants. Dans le tableau ci-dessous, les produits X23 ; H65 et U93 forment une "famille" en partageant de fortes similitudes dans les étapes du processus et en représentant 90 % des volumes produits.


Il apparaît pertinent de suivre les pérégrinations des produits de cette famille tout au long du processus et d’en établir ainsi la cartographie.

Inversement, un produit tel que T65 ne représente que 2% des volumes et n’utilise que trois machines sur six. Un tel produit n’est pas un bon candidat car trop peu représentatif.

Cette matrice est extraite de mon livre Lean Management.

Ce type de matrice peut se construire dans un établissement hospitalier. On remplacera produit par pathologie ou type de patients (enfants, seniors, femmes…) et les machines par les services hospitaliers.

Une fois le périmètre correctement borné, la cartographie proprement dite peut démarrer.




Mise à jour le Dimanche, 07 Juin 2020 08:37  

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