Christian HOHMANN

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Cartographie VSM, choisir le périmètre

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La cartographie VSM est un outil d’analyse et dans une certaine mesure de communication. Si la mise en œuvre de cet outil est relativement aisée, il se pose la question de sa mise en œuvre pertinente.


Répondre à un besoin

Réaliser une cartographie VSM, c’est analyser un périmètre et se préparer à l’améliorer. Une telle cartographie doit donc logiquement être initiée par un problème à résoudre et/ou un objectif à atteindre.

Le choix du périmètre est relativement aisé si le problème à traiter ou l’objectif à atteindre le désigne d’office, comme par exemple :

  • Raccourcir les délais de réponse pour un prêt bancaire
  • Accélérer le parcours patient dans un établissement hospitalier
  • Diminuer les encours à l’assemblage final

Dans le premier cas le périmètre sera le processus borné par la demande de prêt d’un client d’une part et la communication de la réponse d’autre part.

Le second cas est plus vaste car il s’agit de réduire les temps d’attente et ainsi améliorer la prise en charge des patients pour un parcours qui peut varier en fonction des pathologies. Le périmètre est a priori tout l’établissement ou tout du moins tout service dans lequel un patient est susceptible de passer. On évoque ce type de périmètre global avec des expressions telles que :

  • de l'admission à la sortie
  • de l’entrée à la sortie
  • porte à porte
  • etc.

Le troisième cas désigne un périmètre plus restreint : l’assemblage final. Cela peut être une ligne d’assemblage, un atelier, une cellule, etc.

Ces différents périmètres peuvent comporter différents processus distincts et impliquer différents services.


Pré analyse

Une rapide analyse est/ n’est pas avant de se lancer peut également se révéler très utile pour définir de manière structurée ce qui fait partie / est retenu dans le périmètre et ce qui en est exclu.

La seconde étape dans le choix du périmètre est de cibler les cas significatifs susceptibles de se répéter. En effet, on recherche un effet maximal par l'amélioration des processus et celle-ci doit donc s’appliquer à une majorité de cas et non pas améliorer les "cas exotiques" et rares, sauf bien sûr si tel est le mandat.

Pour cibler les cas significatifs, on recourt généralement à une analyse ABC / Pareto sur des métriques existants, tels que :

  • types de crédits (achat de biens d’équipements, investissement immobilier, trésorerie, etc.)
  • types de pathologies (traumatologie, consultations externes, etc.)
  • types de produits en fonction des quantités de production, des fréquences de production, etc.


Matrice produit / ressources

Il est important de bien cibler le processus à cartographier afin de ne pas gaspiller l’énergie et les ressources sur un processus marginal, peu représentatif ou mis en œuvre peu fréquemment.

L’analyse du portefeuille produits permet de cibler des couples familles de produits/processus intéressants. Dans le tableau ci-dessous, les produits X23 ; H65 et U93 forment une "famille" en partageant de fortes similitudes dans les étapes du processus et en représentant 90 % des volumes produits.


Il apparaît pertinent de suivre les pérégrinations des produits de cette famille tout au long du processus et d’en établir ainsi la cartographie.

Inversement, un produit tel que T65 ne représente que 2% des volumes et n’utilise que trois machines sur six. Un tel produit n’est pas un bon candidat car trop peu représentatif.

Cette matrice est extraite de mon livre Lean Management.

Ce type de matrice peut se construire dans un établissement hospitalier. On remplacera produit par pathologie ou type de patients (enfants, seniors, femmes…) et les machines par les services hospitaliers.

Une fois le périmètre correctement borné, la cartographie proprement dite peut démarrer.




Mise à jour le Dimanche, 10 Septembre 2017 06:15  

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