Christian HOHMANN

Depuis 1998

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Current Reality Tree

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Christian HOHMANNCurrent Reality Tree (CRT) est un outil de description de l’état d’une organisation, basé sur l’analyse des relations causales entre entités. Le CRT est utilisé pour identifier les quelques causes racines à l’origine des problèmes et limitations des performances de l’organisation, qui contraignent ses performances et font obstacle à l’atteinte de sa finalité.

A noter que la résolution de problèmes constitue l’usage le plus fréquent d’un CRT mais celui-ci peut également être utilisé pour identifier les forces d’une organisation et plus généralement le “core driver”, la source commune à de nombreux effets. Pour mériter le statut de cause racine ou cause commune, celle-ci est supposée induire 70% des effets au moins.

Dettmer (1) définit le CRT comme une structure logique dépeignant la réalité telle qu'elle existe dans un système, la chaine de causes et effets la plus probable dans les circonstances du moment de la description.


Sommaire


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Cas d'emplois

Les symptômes qui doivent conduire à envisager l’analyse du système à l’aide d’un CRT sont (liste non exhaustive) :

  • une situation confuse, insatisfaisante, requérant des interventions ou contre-mesures d’urgence
  • le sentiment que tout est urgent, une difficulté à établir les priorités au sein de la masse de problèmes
  • la perception d’une complexité difficile à analyser
  • des problèmes résistants à d’autres formes d’analyses
  • la recherche de corrélations entre phénomènes n'aboutit pas à l'identification d'une cause commune
  • on s’use à traiter les effets sans chercher/trouver la cause
  • la contrainte du système n’est pas physique
  • la question "quoi changer ?" n'a pas de réponse


Construire un CRT

La construction d’un CRT débute avec la définition du périmètre concerné :

  • de quoi est fait le système ?
  • quelle est sa finalité ?
  • quelles en sont les limites, qu’est ce qui fait et ne fait pas partie du périmètre (analyse est/n’est pas) ?
  • jusqu’où en avons-nous le contrôle (zone de maîtrise) et jusqu’où pouvons-nous influencer (zone d’influence) ?

On liste ensuite de cinq à dix “entités pertinentes”, qui dans le cas d’une résolution de problèmes sont des effets indésirables (UnDesirable Effects, abrégés en UDEs), les manifestations négatives perceptibles d’un petit nombre de, voire d’une unique, cause(s) racine(s). L’élimination d’une cause racine fait alors “tomber” des pans entiers d’effets indésirables et permet de ce fait une meilleure exploitation du “système”, d’atteindre des performances plus élevées.

Dettmer suggère de partir du Goal Tree et de retenir le But (Goal) ainsi que les Facteurs Critiques de Succès (CSFs pour Critical Success Factors) et deux niveaux de Conditions Nécessaires comme points de départ d'un CRT. Son raisonnement est que le CRT doit mettre en évidence les obstacles à l'atteinte du But, qui ne peut être atteint que si les CSF sont satistaits, eux-mêmes tributaires de leurs Conditions Nécessaires.


Définition d’un effet indésirable

  • il est indésirable pour le bénéficiaire du processus / du système
  • il nuit à la performance et/ou au débit du système entier
  • il n’a pas besoin de justification; il est évident

Pour ce dernier point, les auteurs anglo-américains utilisent le terme “so what?” qui indique que si l’énoncé d’un UDE amène la question “et alors ?” (so what?), c’est que l’énoncé ne correspond pas à un UDE, mais que l’UDE réside plus probablement dans la réponse de justification, qui sera du type “parce que...”

Les personnels concernés connaissent les UDEs dont ils sont le plus souvent victimes. Le CRT permet d’exprimer les intuitions puis au travers d’une démarche structurée et systématique d’analyser les relations causes-effets sous-jacentes jusqu’à identifier les causes racines.

Les UDEs sont des indices de dysfonctionnements ou de sous-performance relativement à la finalité du système, autrement dit ce qui limite ou empêche le système de “produire” davantage, de s’approcher de son but ultime. Les UDEs à retenir doivent répondre à une double condition :

  • exister, même si leur manifestation est ponctuelle ou périodique. On ne cherche pas à mener une analyse des risques potentiels,
  • passer avec succès le test de réserve de clarté.

Les UDEs sont exprimées en phrases complètes au présent. Les UDEs sont numérotées pour faciliter leur identification et conventionnellement assorties d’un signe (astérisque par exemple) pour les identifier comme UDEs originelles et les distinguer de celles qui émergeront lors de l’analyse.

Les UDE complètent généralement la phrase : ce qui nous handicape le plus, c'est... / ce qui nous cause souci, c'est...

On cherche ensuite les relations causales qui lient les UDEs. Certaines seront en lien direct, d’autres nécessiteront des entités additionnelles pour les lier. Pour démarrer, chercher parmi les entités celles qui ont une relation de cause à effet. Continuer la construction de l’arbre jusqu’à ce qu’idéalement toutes les entités soient liées. Utiliser les connecteurs logiques ET chaque fois que requis.

Notons que la construction de l’arbre :

  • Débute du sommet, des UDEs vers les causes racines.
  • utilise la logique dite "sufficiency" ou implication ; si A, alors B et la relation cause-effet. Comme les effets ne sont pas, pour la plupart générés par le hasard ou de manière aléatoire, on cherche leur cause en postulant que l'effet existe car une cause lui a donné naissance.
  • sert à lier les entités pertinentes (UDEs) d’origine, mais également à identifier d’autres UDEs qui émergent lors de l’analyse.

Une fois l’arbre construit, ses entités doivent passer le test des différentes catégories de réserves légitimes (CLR). L'un de ces tests est dit "predicted effect" (effet prédit) qui vérifie l'existence d'effet supplémentaire. Si tel est le cas, on évoque la relation effet-cause-effet.

On cherche ensuite l’entité induisant les effets les plus importants au travers du nombre de connexions avec les entités pertinentes. C’est probablement la cause racine, que l’on teste avec l’interrogation suivante : si cette entité disparaissait, que deviendrait l’arbre ?

Si la disparition de la cause racine supposée fait s’effondrer des pans entiers d’effets indésirables induits, c’est une cause racine.

Le CRT ne sert qu’à l’identification de cette cause racine, pour résoudre les problèmes, il faut éliminer cette cause avec la mise en place d’une solution.

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Cause racine

Une cause racine est la “mère”, l’origine de toute la chaîne des causes-effets. C’est une cause qui elle-même n’est pas un effet d’une autre cause plus profonde. Lorsque l’analyse ne permet plus d’aller plus loin, on est arrivé à la cause racine.

Un CRT peut avoir plusieurs causes racines. En effet, sont techniquement considérées comme des causes racines tout point d’entrée (entité) dont part une flèche mais vers lequel n’en pointe aucune.

On s’intéresse néanmoins essentiellement aux causes racines qui ont une influence déterminante sur les problèmes. La règle veut que l’on recherche la cause qui engendre ou influence au moins 70% des UDEs.

Une cause racine n’est pas nécessairement un élément négatif. Elle peut être positive, négative ou neutre. Cela peut être un fait, une réalité qui engendre une chaîne de conséquences dont certaines sont négatives, sachant que la connotation négative peut être relative et/ou subjective.

L’éradication de la cause racine n’est pas forcément possible, car celle-ci peut se trouver hors de portée, hors des zones de maîtrise et d’influence.


Zone de maîtrise, zone d’influence

La construction d’un CRT peut mener très loin, au-delà des deux zones :

  1. La zone de maîtrise, qui est le périmètre dans lequel on dispose de l’autorité suffisante pour décider des changements,
  2. La zone d’influence, qui englobe généralement la zone de maîtrise et dans laquelle on ne peut qu’influencer les décisions, mais pas les prendre.

Si la cause racine se trouve dans la zone de maîtrise des acteurs, ceux-ci sont autonomes pour mettre en oeuvre les décisions et solutions nécessaires. Si la cause racine se trouve au-delà de la zone de maîtrise mais dans la zone d’influence, les acteurs dépendent de l’aide d’autres acteurs dont ils ne peuvent qu’influencer les décisions. Si la cause racine se trouve au-delà de la zone d’influence, celle-ci n’est pas attaquable. C’est typiquement le cas de contraintes réglementaires ou normatives.

Jusqu’où aller dans la construction et analyse ?

Du fait des zones, la cause racine retenue sera à choisir ou se déterminera naturellement comme étant la chose la plus basique que l’on puisse faire soi-même ou tout au moins influencer.

Dans “Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement”, Bill Dettmer note qu’un CRT peut théoriquement remonter jusqu’à la création du monde, mais de manière pragmatique la profondeur d’analyse n’a plus réellement d’intérêt quand on cesse d’avoir de prise ou d’influence sur la cause. Aussi recommande-t’il de limiter l’analyse à la limite de la zone d’influence.

La cause racine se trouve le plus souvent à la base d'une chaine de relation en V (figure). On cherche par conséquent à suivre les connexions en V dans l'arborescence pour identifier la racine commune.

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Si la racine commune n’est pas visible ?

Si la racine n'est pas visible dans le CRT, l'analyse n'est peut-être pas suffisamment aboutie et il manque la base de l'arbre.

Une autre raison possible est une cause manquante dans l'arborescence, qui masque la relation vers la cause commune.




Intérêt des CRT

L'analyse de l'état actuel au travers des CRT répond aux difficultés énumérées dans le paragraphe "Cas d'emplois". En outre, les CRT et le raisonnement qu'ils mettent en oeuvre permettent de discriminer les faits des ressentis, croyances et mythes. Les CRT soutiennent l'obsession de la ToC de focaliser sur la contrainte, en l'occurrence sur la cause racine. Par ailleurs, un CRT est un support de communication grâce auquel on peut expliquer la situation, les différents faits, les implications et conséquences.

Un CRT est une description "fonctionnelle" et non pas "organisationnelle". De ce fait le CRT outrepasse les frontières, tant internes à l'organisation qu'externes.

Un CRT met en évidence les boucles de renforcement (feedback loops) lorsqu'elles existent. De telles boucles induisent généralement un cercle vicieux.

Dans l'exemple que je propose pour illustrer une branche négative (NBR) d'un Future Reality Tree (FRT), les acheteurs qui trouvent l'astuce pour atteindre leurs objectifs pourraient être tentés de pousser leur astuce plus loin encore, demandant des devis de complaisance et engendrant un cercle vicieux d'acheteurs toujours plus performants en apparence, mais sans réaliser d'économies réelles. >Voir ce cas<

Les CRT finalisés répondent à la question "quoi changer ?", en focalisant sur la cause générant le plus d'effets.

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Exemples de CRT

Ci-dessous un CRT décrivant le foisonnement des UDE ayant pour cause racine l'hétérogénéité des systèmes d'informations.

Ce CRT est décrit dans la vidéo (cliquez sur l'image)




Ci-dessous le Current Reality Tree de l'étude de cas Alpha




Le Current Reality Tree ci-dessous est un cas réel. Les entités (UDEs) initialement mentionnées sont repérées par un astérisque. Les entités cerclées en rouges sont celles qui subsistent après test du "so what?". L'entité 18 est identifiées comme cause racine. Les chiffres dans les cercles sont des renvois.


Entité 11 "Propale" est la contraction de "Proposition commerciale". Ci-dessous le brouillon de cet arbre réalisé sur une page de paper board avec des post-it.


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(Annexe) Vidéo : Identifier une causes racine avec la technique des cinq pourquoi ?

Les cinq pourquoi peuvent être utilisés en complément d'analyse d'un CRT. La vidéo montre la cause racine et l'intérêt de son éradication.




Référence bibliograhique

  • “Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement”, William Dettmer, McGraw-Hill Inc., 1998

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Mise à jour le Jeudi, 16 Février 2017 10:02  

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