Christian HOHMANN

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Le cas Alpha – Future Reality Tree

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Le comité de direction d’Alpha a exprimé les effets indésirables ressentis dans la situation actuelle de l’entreprise, qui ont été ordonné logiquement pour produire un Current Reality Tree (CRT). Dans un second temps, le conflit sous-jacent opposant les tenants de développements nouveaux afin de se distinguer de la concurrence et les opposants craignant de s’éloigner du cœur de métier a été résolu grâce à un Conflict Resultion Diagram (CRD). Voilà donc cette équipe prête à se projeter dans un état futur dans lequel les effets indésirables cèdent la place aux effets désirables, notamment à l’aide d’injections.

 



La nouvelle session de travail rassemble les mêmes membres du comité de direction et le consultant.

En repartant du CRT initial, les participants sont invités à reformuler les Effets Indésirables (UDEs) en Effets Désirables (UEs), au présent de l’indicatif.

>En savoir plus sur les outils utilisés

Cette contrainte de forme induit que dans le futur considéré les difficultés sont surmontées et cette projection positive les esprits.

L’exercice commence au niveau de la cause racine "notre offre est banalisée"vqui devient "Notre offre est distincte, unique". La chaine de conséquences partant de cette cause racine et se propageant vers le sommet de l’arbre transforme les UDEs en DEs, ces dernières étant en quelque sorte les symétriques opposés des premières.

Un Future Reality Tree (FRT) se construit en liant les DEs par des relations d’implication (si A, alors B).

Dans certains cas, pour transformer des UDEs en UEs, des conditions additionnelles sont requises, comme s’il est nécessaire d’injecter des antidotes ou des solutions à certains endroits. Par exemple, pour arriver à une situation dans laquelle « une stratégie est définie et déclinée » alors qu’il n’y en a pas, l’injection stipule que "les percées nécessaires sont identifiées". Cette condition inexistante dans la réalité actuelle est "injectée".

Les injections se distinguent des DEs par les bords carrés de leurs boites. Pour faciliter leur identification, je les fais figurer avec des bords bleus.

Les percées sont des ruptures dans les (mauvaises) pratiques, dans l’organisation ou encore dans les technologies et techniques mises en œuvre. La transformation Lean fait partie de ces percées, afin de répondre aux problèmes de gaspillages et gâchis dans les opérations ainsi que pour pallier au manque d’alignement des contributions sur la vision, l’ambition d’Alpha.

"Les principes Lean sont mis en œuvre" représente l’injection destinée à neutraliser l’UDE n°240 "Que de gâchis dans nos opérations !" et transformer l’organisation pour qu’elle puisse se qualifier d’efficiente et frugale. La boucle de renforcement négative qui précédemment dégradait les moyens d’Alpha se transforme alors en boucle de renforcement positive qui dégage des excédents (les gaspillages disparus).

Une seconde boucle vertueuse apparait, qui d’une stratégie définie et déclinée met en œuvre les percées nécessaires, qui représentent l’injection neutralisant l’UDE n°220 « Nous ne nous distinguons pas de la concurrence ».

Lean étant un concept nouveau pour Alpha, les explications nécessaires ont été données au fur et à mesure. Chaque fois que l’auditoire était suffisamment convaincu que Lean était la solution, la construction du FRT reprenait.


Quelle était la logique du consultant ?

Dès l’élaboration du CRT, le manque de définition d’une stratégie et l’absence de déclinaison opérationnelle étaient patents. En leur absence, les responsables de services définissaient eux-mêmes leurs objectifs locaux, sans concertation.

Cette situation appelle une solution mixant la focalisation sur la contrainte, l’élimination de la contrainte et la mise en œuvre de la déclinaison de la stratégie. Les outils nécessaires sont empruntés aux corpus Théorie des Contraintes et Lean Management :

  • Goal Tree pour la définition de la vision, des facteurs critiques de succès et des conditions nécessaires. Accessoirement pour identifier les percées indispensables.
  • Matrice en X de Hoshin Kanri pour décliner de manière cohérente les actions
  • Rapports A3 pour structurer de manière détaillée les actions et solutions aux problèmes ainsi que pour suivre leur mise en œuvre
  • Outils et méthodes Lean pour supprimer ou tout au moins réduire les gaspillages, qui dégradent la compétitivité d’Alpha

L’analyse de la situation, la structuration de la solution et l’engagement des personnels se fera au travers des outils des Thinking Processes, partie de la Théorie des contraintes et dont CRT, CRD et FRT font partie.


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Mise à jour le Mardi, 07 Octobre 2014 12:36  

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