Christian HOHMANN

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Accueil Théorie des contraintes (ToC) Thinking Processes Introduction aux Thinking Processes

Introduction aux Thinking Processes

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La Théorie des Contraintes (ToC) trouve son application d’origine en production industrielle. Dans un tel contexte elle est relativement facile à comprendre car les processus et leurs éléments sont physiques, les flux, les entités et les goulots d’étranglement sont visibles.

La logique de l’amélioration continue (POOGI ou Process Of OnGoing Improvement, 1) et la focalisation sur les facteurs limitant (les "goulots") sont transposables dans tous types d’activité, et les parallèles entre les activités tertiaires et administratives avec une production industrielle sont possibles, mais rarement très populaires (populaire à la fois dans le sens de “connus” et dans le sens “d’appréciés”).

Par ailleurs il est rapidement apparu que les contraintes ne sont pas toujours des ressources physiques, indépendamment du milieu et secteur d’activités. Les contraintes peuvent être des décisions, des postures de principes, des règles ou des politiques, auxquelles les premiers outils pratiques tels que les neuf règles ou le concept Drum-Buffer-Rope de la ToC ne s’appliquent pas.

Pour donner à la ToC les outils opérationnels génériques et indépendants des types d’activités, un petit groupe de travail a conceptualisé et formalisé les Thinking Processes (TP) et les outils associés (1991, 2).

Ces processus et outils sont orientés vers l’analyse et la résolution de problèmes, l’identification et l’élimination des causes racines. Si cela ne présente a priori rien de nouveau, ces processus et outils de la ToC sont présentés comme particulièrement efficaces et robustes. Ils s’utilisent avec une systématique et dans une démarche quasi scientifique dans laquelle les hypothèses sont posées, vérifiées et étayées ou réfutées. Un des pré-requis impose que la solution proposée ne doit pas induire de nouveaux problèmes.

Si cette précaution semble superflue ou le pré-requis semble tomber sous le sens, combien de méthodes de résolution de problèmes s’assurent contre leurs éventuels effets collatéraux ?

 “Toute amélioration est un changement, tout changement n’est pas une amélioration”.

Les changements auxquels les parties prenantes seront confrontées peuvent inquiéter. Rien n’est plus ravageur qu’une démarche de changement insuffisamment préparée, qui hoquette ou pose plus de problèmes qu’elle n’en résout. Une démarche de changement est un “fusil à un coup” selon l’expression familière et il s’agit d’abattre le démon de l’inertie (la longueur de mise en oeuvre) et du doute du premier coup.

Par ailleurs, les Thinking Processes et les outils associés permettent de verbaliser et qualifier les problèmes relatifs aux systèmes complexes, que la seule intuition des personnes impliquées peine à décrire.


Les outils

La démarche générique et les outils qui la soutiennent doivent répondre aux trois questions fondamentales de la ToC :

  • Que changer ?
  • Vers quoi changer ?
  • Comment changer ?

Que changer ?

Pour identifier quoi changer, il faut connaître la finalité de l’organisation(3). Ce but est souvent considéré comme clairement exprimé et partagé, ce qui en réalité n'est pas toujours le cas.

Pour définir le But, les Facteurs Critiques de Succès ainsi que les Conditions Nécessaires, Bill Dettmer a introduit un outils supplémentaire, le Goal Tree

La littérature autour de la ToC résume très fréquemment la finalité de toute organisation à “faire du profit, maintenant et dans le futur”, reprenant ainsi la formulation popularisée par le livre “le But”. Ces deux affirmations étant discutables(4), le discours s'est adapté en considérant d'une part les organisations à but lucratif de celles à but non lucratif.

La finalité de l’organisation étant établie, il convient de vérifier les écarts et les obstacles à l'atteinte du But, puis il faut réduire les écarts et résoudre les problèmes. L’identification des écarts et problèmes passe par l’établissement d’un état des lieux, une description de l’état actuel. L’outil qui permet cette description est le Current Reality Tree (CRT).

Vers quoi changer ?

Une fois l'état des lieux terminé, deux outils soutiennent la question "Vers quoi changer ?". Il s'agit du Conflict Resolution Diagram (CRD, également nommé "Evaporating Cloud" ou parfois simplement "Cloud") et du Future Reality Tree (FRT).

Le premier permet de verbaliser les dilemmes et conflits, des oppositions à propos d'objectifs contradictoires qui font obstacle à l'atteinte du But. Il permet ensuite d'explorer les hypothèses qui lient les éléments du conflit pour le résoudre. La résolution (ou dissolution) du problème a été comparée à son évaporation, d'où l'appellation d'origine.

Le second outil décrit un futur souhaitable dans lequel on ne décrit plus d'effets indésirables (Undesirable Effects ou UDE), mais leurs opposés, les effets désirables (DE).

Comment changer ?

Deux autres outils soutiennent la question "Comment changer ?". Il s'agit du Prerequisite Tree (PRT) qui détaille les conditions prérequises pour passer de la réalité actuelle à la réalité future, et le Transition Tree (TT) qui détaille les changements à opérer.

En résumé

Chaque question est soutenue par un ou deux outils TP
Question
Outil TP
Que changer ?
Current Reality Tree (CRT)
Vers quoi changer ?
Conflict Resolution Diagram (CRD)
Future Reality Tree (FRT)
Comment changer ? Prerequisite Tree (PRT)
Transition Tree (TT)

La séquence "naturelle" de résolution d'un problème ou de l'amélioration des performances d'un système suit l'ordre présenté dans le schéma ci-dessous.


L'alternative proposée par Bill Dettmer

Lors des premières mises en oeuvre de ces outils, les participants aux groupes de travail peinaient à résoudre les problèmes et se perdaient en chemin, du fait d'une définition trop vague de la notion d'effet indésirable. Afin d'aligner les efforts sur le But, Dettmer introduit le Goal Tree en tant qu'outil et en tant que première étape du processus global.

Dès lors le processus est robuste et efficace. L'expérience a également démontré que le recours au Transition Tree n'était pas toujours requise, le plan d'action pouvant être construit avant cette étape.

Notons encore que Bill Dettmer distingue le Thinking Process (singulier) qui est le processus global figuré ci-dessous des Thinking Processes (pluriel), nom donné à ce qui pour lui ne sont que des outils et non pas des processus.


Quoiqu'il en soit, chaque outil peut être utilisé ou non, être utilisé selon une séquence déterminée ou isolément.


Current Reality Tree (CRT)

L’objectif d'une description par un CRT est d’identifier les quelques causes racines à l’origine des problèmes et limitations de l’organisation, qui contraignent ses performances et font obstacle à l’atteinte de sa finalité. Cet objectif découle du principe fondateur de la ToC qui veut que les systèmes, mêmes complexes, présentent une simplicité inhérente. A un moment donné il n’y a qu’un très petit nombre de variables, voire une seule (la contrainte), qui limitent la capacité d’un système de générer plus de throughput.

L'exemple de CRT ci-contre est construit à partir des effets indésirables (UDEs) puis complété lors de l'analyse causale.

L’élimination d’une cause racine fait “tomber” des pans entiers d’effets indésirables et permet une meilleure exploitation du système, ce qu'explique la vidéo ci-dessous.

>En savoir plus sur le CRT< ou >Retour haut de page<


Conflict Resolution Diagram (CRD) - Evaporating Cloud (EC)

Comme son nom l’indique, le rôle premier du Conflict Resolution Diagram est de résoudre les conflits, en démontrant une des hypothèses comme fausse et/ou en injectant un “remède” pour arriver à une solution gagnant-gagnant.

Deux postulats soutiennent le CRD :

  1. les conflits (opposition sur des objectifs, par exemples) tendent à être réglés par des compromis. Or un compromis requière des concessions de part et d’autre, ce qui éloigne la solution de compromis de chacune des solutions optimales opposées. Un compromis est donc une situation perdant-perdant qu’il faut éviter.

  2. les conflits sont souvent le résultat d’hypothèses fausses, de croyances, de mythes qui contraignent inutilement l’organisation mais dont personne n’a vérifié le bien fondé. Ainsi, il est plus judicieux de faire disparaître la source du conflit plutôt que de chercher à s’en accommoder, d’arriver à un compromis.

>En savoir plus sur le CRD<


Future Reality Tree (FRT)

La projection dans l’état futur se fait grâce au Future Reality Tree (FRT). Celui-ci permet de répondre à la question “vers quoi” changer. Un FRT se construit en substituant aux effets indésirables listés par le CRT des effets désirables. Des “injections” sont des états, conditions ou actions qui n’existent pas dans l’état actuel et qui vont permettre la réalisation des effets désirables. Les injections sont en quelque sorte les remèdes injectés dans le système déficient.

Les effets pervers ou inattendus se manifestent par des branches négatives (Negative Branch). Leur description dans un FRT permet d’identifier à partir de quelle entité la branche se développe et ainsi mettre en oeuvre des mesures pour la contrecarrer. Une branche négative est une variété de Réserve Légitime, à savoir un effet prédit (Predicted Effect). Elle n’est pas utilisée dans ce cas pour démontrer l’existence d’une cause, mais un potentiel effet négatif d’une injection.

>En savoir plus sur le FRT< ou >Retour haut de page<


Prerequisite Tree (PRT) >

Un autre arbre, dit Prerequisite Tree (PRT), liste les conditions pré-requises pour l’atteinte de l’état futur en contournant les obstacles qui s'opposent à l'atteinte de/des objectif(s). Chaque obstacle identifié est contourné à l'aide d'un objectif intermédiaire.

< Transition Tree (TT)

Pour passer de l’état actuel à l’état futur, pour atteindre les objectifs intermédiaires listés dans le PRT, on utilise le Transition Tree (TT), qui structure le plan d’actions et répond à la question “comment changer”.

Le Transition Tree présente une structure en forme de "sapin".






Goal Tree (Intermediate Objective Map)

On peut également mentionner le Goal Tree, initialement appelé IO Map (Intermediate Objective Map), qui ne fait pas partie des outils TP originaux mais est un ajout plus tardif. Pour en savoir plus sur le Goal Tree, cliquez >ici<


Deux types de logiques

Les Thinking Processes et les outils associés font appel à deux types de logique : sufficiency logic et necessity-based logic.

Le raisonnement basé sur sufficiency logic relève de l’implication “si A, alors B” ou “il suffit de A pour que B”.

  • Si je sors sous la pluie, je serais mouillé
  • Il suffit que je sorte sous la pluie pour être mouillé

La relation d'implication peut être démentie si l'on démontre que A peut exister sans entrainer B.

Necessity-based logic décrit une ou plusieurs conditions nécessaires ou des pré-requis à la réalisation de quelque chose : “pour que B, il faut A” ou “pour que C il faut A ET B”. Si la condition est réellement nécessaire, alors B ne pas exister ou se réaliser sans A ou C ne peut pas se produire sans la simultanéité de A ET B.

  • Pour être mouillé par la pluie, il faut que je sorte
  • Pour assister au spectacle, il faut acheter un billet

Pour démontrer qu'une relation n'est pas réellement une relation de nécessité, il suffit de trouver un exemple dans lequel l'effet se produise sans la condition pré-requise ; B s'est produit sans A.

Pour en savoir plus : http://en.wikipedia.org/wiki/Necessity_and_sufficiency

Les différents outils, les arbres et le nuage, obéissent à l’une ou l’autre de ces logiques.

Sufficiency logicNecessity-based logic
Current Reality Tree (CRT)Prerequisite Tree (PRT)
Future Reality Tree (FRT)
Conflict Resolution Diagram (CRD)
Transition Tree (TT)
Goal Tree

 >Retour haut de page<

Toute amélioration est un changement, mais tout changement n’est pas une amélioration”(2). Le but de la ToC est d’améliorer.


Annexes

1) Voir l’article le jargon de la ToC

2) Scheinkopf Lisa, (1999) Thinking for a change: putting the TOC thinking processes to use. St Lucie Press/APICS, pp3-4

3) Le terme "organisation" est choisi à dessein, car il ne préjuge pas de son type : entreprise à but lucratif, service public, association caritative, etc.

4) La finalité n’est pas toujours connue de toutes les parties prenantes et la focalisation sur “faire du profit” n’est pas toujours opportune. Voir à ce propos l’article "A propos du But"



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Mise à jour le Samedi, 04 Mars 2017 08:38  

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